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小米创业思考

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• 书名： 小米创业思考
• 作者： 雷军 徐洁云
• 简介： 雷军首部作品，完整解析创办和经营小米的商业思考。 雷军系统梳理30年创业心法和经营哲学，深度复盘“小米模式”，认为取得持续成功的核心在于只干了一件事：坚持“互联网+制造”路线，推动效率革命，实现用户利益和经济效率的最 大化。 雷军在书中首度全面公开包括产品三大铁律、互联网七字诀、高效率模型、爆品模式、生态链要素等，涉及管理、投资、工作等多维度经验，为创业者和管理者提供借鉴和指导，也可以为普通人提供持续精进的头部思维。
• 出版时间 2022-08-01 00:00:00
• ISBN： 9787521745276
• 分类： 经济理财-商业
• 出版社： 中信出版集团

高亮划线

前言

• 📌 商业的目的是什么，如何让商业实现最大化的现实意义？我的答案是：效率。它能给最多的人带来最大化的美好幸福感。

  • ⏱ 2023-05-30 20:04:41

• 📌 小米自创立至今12年只干了一件事：用互联网的思维和方法，改造传统制造业，实践、丰富“互联网+制造”，推动商业社会的效率革命，以实现最大化的用户利益和社会经济运转效率

  • ⏱ 2023-05-30 20:04:48

• 📌 互联网作为技术工具，没有善恶对错，但互联网理想、精神和方法，从互联网出现的第一天开始，就是为了高效、透明、公平和普惠。

  • ⏱ 2023-05-30 21:05:44

• 📌 我始终坚信，互联网应该是尊重人的，而不是束缚人的；互联网应该是解放生产力的推动思维和技术动力，而不是以邻为壑的割裂藩篱；互联网应该不断推动开放与共享，而不是简单零和竞争的数字鸿沟；互联网应该是社会整体财富的耕耘者，而不应该只是流量、财富的吸纳者和分配者。

  • ⏱ 2023-05-30 21:07:49

• 📌 所以，互联网应该成为公共服务，透明服务于人，方法公布于众，数据属于用户，在充分授权和保护的前提下，商业世界和公共服务的参与者可享、可用、可管理。其中的关键是，发挥互联网的信息汇集带宽、交互反馈快捷，以及数字化可追溯、可管理、可统筹的优势，积极与实体经济结合，真正担负起推动经济均衡持续发展、实现民众幸福感最大化的职责。只有这样，互联网才不只是被动使用的数字工具，更是真正的数字化发展引擎。

  • ⏱ 2023-05-30 21:08:10

第一部分 小米创业历程

• 📌 首先你要知道，台风来不来？什么时候来？从哪里来？在风来之前，大多数能上天的猪都是做好了准备的。据我了解，近年国内新消费等几个火热的创业领域的创始人虽然年轻，但大多经历过商业领域的历练，在相关行业里有很深的积累。就拿大家比较熟悉的B站来说，大家看到的是2015—2016年之后，借着二次元文化和短视频PUGC（专业用户生产内容）崛起的风口，B站一路起飞，取得了非常了不起的成就，但很多人不知道，B站的董事长陈睿十多年前就狂热地喜欢二次元动漫文化，几乎所有的业余时间和精力都花在这方面，反复琢磨研究，对行业生态和用户需求已经有了很深的理解。

  • ⏱ 2023-05-30 21:13:30

• 📌 第二次是2014年，国内开始了4G普及大潮，基于移动端视频等需求的新一轮市场机会开始爆发，而小米在这一年年底进行了一轮估值450亿美元的融资，一下引爆了整个智能手机行业投资大潮。其他很多手机品牌也先后拿到了巨额融资，大举投入，让竞争进入了白热化。但是到了今天，趁着这两波潮水涌入的玩家们，除了小米，在行业主流视野中都已经偃旗息鼓或销声匿迹。原因其实无他，企业最终要依靠的，仍然是完备的综合能力、开拓韧性，以及充满生命力、被证明行之有效的模式。

  • ⏱ 2023-05-30 21:14:08

第一章 奇迹时代

• 📌 为什么要创办小米？源自一个朴素的想法——那个时候的我们想做一家伟大的公司，想对社会有贡献

  • ⏱ 2023-05-30 21:14:22

• 📌 尽管当时安卓手机体验还很粗糙，但我认为安卓一定会成功，因为我看好开源。

  • ⏱ 2023-05-30 21:14:54

• 📌 为什么要这么认真、严格？因为我们想做的事业很难，光能干还不够，一定要找有共同的愿景、有能力、有责任心的人，找不需要管理者盯着就能自驱动、自己干的人。

  • ⏱ 2023-05-30 21:16:20

• 📌 因为做“铁人三项”这么复杂的模式，靠管理是管不出来的，只能靠巨大的能动性。同时，信任是极其强大的力量，我们愿意相信每一位同事，所以找人时一定要认真、谨慎。

  • ⏱ 2023-05-30 21:16:32

• 📌 操作系统做起无论多么复杂的事情，都有一个原点，要找到切入点。我们不懂硬件，就先从软件干起。操作系统很复杂，没关系，我们在开源系统上做；开源也很复杂，没关系，我们找了当时智能手机最重要的几个功能开始干。

  • ⏱ 2023-05-30 21:17:15

• 📌 所以，当遇到复杂问题时，对工程师而言，最重要的是先找到“第一把扳手”，将复杂工程高度简化是一项非常重要的能力。

  • ⏱ 2023-05-30 21:17:37

• 📌 小米手机能赢得“梦幻开局”，原因只有一个：我们给用户提供了前所未见的产品力和颠覆性的用户体验

  • ⏱ 2023-05-30 21:24:34

第二章 低谷

• 📌 手机行业，销量一旦下滑，几乎没有任何一家公司可以逆转。背后的原因是手机行业与供应链高度相关。当公司高速发展时，所有供应链都愿意鼎力支持，而一旦发展势头向下，失去了行业给予的信心，就会失去供应链的支持，进入致命的“死亡螺旋”。

  • ⏱ 2023-05-30 21:25:44

• 📌 前5年小米成长得太快，导致我们心态出现了膨胀，包括我在内，对形势都产生了错误的判断。加上我们积累了大量的问题，管理体系又跟不上，导致小米模式在很多地方出现了动作变形。我们的业务开始失去专注，不再克制，很多部门开始销售额导向、KPI（关键绩效指标）导向，跟集团目标不再严丝合缝地对齐；我们最优良的传统——跟用户的联系，也不再紧密，大量过去跟用户密切沟通的阵地，比如我们的社区，甚至被荒废，用户的很多声音我们听不到了。由于对硬件工业理解还比较肤浅，研发基础相对薄弱，加上“战事”紧张，节奏加快，导致我们的产品虽然越来越多，但不少产品却不再酷了。作为一个硬件行业的新兵，我们严重低估了硬件工业的难度

  • ⏱ 2023-05-30 23:03:00

第四章 新十年新征程

• 📌 2020年8月，经过长达半年多的反复讨论，小米进行了创业十年的集中大反思，并由此明确了小米永不更改的“三大铁律”，以及新十年发展的“三大策略”。“三大铁律”分别为技术为本、性价比为纲、做最酷的产品

  • ⏱ 2023-06-02 00:04:25

• 📌 在“三大铁律”的指引下，小米正在稳健地执行新十年的“三大策略”，即重新创业、互联网+制造、行稳致远

  • ⏱ 2023-06-02 00:05:11

• 📌 与此同时，小米继续强化组织团队建设，持续引进了一批富有经验的高管，着重内部培养提拔了几十位德才兼备的年轻管理者，并对集团组织架构进行了一系列梳理，以适应全新的发展规划要求。成立十周年之际，小米还确立了新十年的合伙人团队，并启动创业者计划，遴选核心年轻干部，激励他们以创业心态投身于小米新十年的建设，给予他们近似创业者的长期回报。

  • ⏱ 2023-06-02 00:05:24

• 📌 在可预见的未来，智能手机依然是最强大的个人移动计算中心，陪伴用户时间最长、交互最为频繁的控制中心，也是市场规模最大的电子设备。

  • ⏱ 2023-06-02 00:15:04

• 📌 AIoT业务将围绕手机核心业务构建智能生活，做小米手机的护城河和价值放大器

  • ⏱ 2023-06-02 00:15:13

• 📌 小米的使命、愿景、价值观

  • ⏱ 2023-06-02 00:17:33

第五章 我对互联网思维的理解

• 📌 经历过早期互联网的人，无不拥有彻底改变世界的理想主义，就像黑暗中的探索者，头顶却有闪亮的星光。我们相信互联网代表着一种启迪人类走向至善至美的力量。

  • ⏱ 2023-06-02 00:18:44

• 📌 自出现以来，互联网一方面在剧烈地改造我们的生活形态，另一方面又在影响人的认知。它先是作为工具改变了社会中信息流、资金流、物流的运转形态，然后又推动了社会沟通方式和产品、服务交付的变革。甚至，它成了一种社会资源的重组方式，并且验证了一系列面向效率革新的普适方法。

  • ⏱ 2023-06-02 00:18:56

• 📌 互联网的出现，首先是基于信息的连接。没有连接，就没有协作及其带来的效率提升，以及信息、资源的共享分配

  • ⏱ 2023-06-02 00:19:07

• 📌 阿帕网的另一个了不起的贡献就是TCP/IP协议，这是1974年出现的连接分组网络协议，实现了不同设备、不同类型的计算终端的直接信息沟通。

  • ⏱ 2023-06-02 00:19:20

• 📌 跨时间、跨地域、跨平台、跨终端的资源的高效、合理、共享分配，从一开始，现代互联网的核心价值就显现无疑

  • ⏱ 2023-06-02 00:19:33

• 📌 供职于CERN（欧洲核子研究组织）的蒂姆·伯纳斯——李在1990年前后，先后发明了万维网、网页语言和浏览器等关键互联网基础设施并开源

  • ⏱ 2023-06-02 00:20:26

• 📌 这一系列发明的伟大之处在于，让互联网应用在网页端的展示和沟通取得了统一，而完全不必过问其提供者使用什么计算设备、什么操作系统，以及什么程序语言创建了这些应用。

  • ⏱ 2023-06-02 00:20:36

• 📌 我们在线上讨论技术问题，也聊天灌水。一开始大家只是享受一个方便、新颖的交流空间，

  • ⏱ 2023-06-02 00:23:08

• 📌 后来，逐渐地有不少人开始了基于互联网商用创业的思考

  • ⏱ 2023-06-02 00:23:12

• 📌 比如马化腾在润迅供职期间琢磨起了“网络寻呼”的应用，这就是后来的QQ；而丁磊则开始琢磨怎么搭建中国的电子邮件系统，后来创办了网易

  • ⏱ 2023-06-02 00:23:25

• 📌 那时候我们甚至还没有人能说清楚，互联网的生意到底要怎么做，能怎么赚钱。但无论如何，全世界都开始因互联网而陷入狂热，不知道怎么赚钱没关系，先从基础建设开始做，相信日后赚钱的事会水到渠成

  • ⏱ 2023-06-02 00:24:29

• 📌 Email门户网站、游戏等，都是基于信息的通信、传播和娱乐消费，是一种流通、消费全程在线上完成的商业形式，而电子商务则开启了互联网真正影响实体经济发展的进程。

  • ⏱ 2023-06-02 00:24:53

• 📌 此外，还有三本书提供了互联网商业认知的基础架构，分别是《注意力经济》《免费》《长尾理论》。

  • ⏱ 2023-06-02 00:26:42

• 📌 软件交付的是功能，就像WPS提供的是文字处理能力，我们卖出拷贝，用户获得能力。而且，这种交付是一次性的（至少在新世纪全面互联网化之前是这样）。即便今天微软的营收中Windows、Office依然占比不小，但Office也有Office 365这样的订阅服务。订阅，正在逐渐替代拷贝，这实际上是一种按需付费。

  • ⏱ 2023-06-02 00:27:36

• 📌 不论是受技术局限还是受意识局限，按需付费在20世纪90年代是无法想象的。那个时候，金山正在“前有微软，后有盗版”的绝境中苦苦求生。软件本身是一种工具，而工具并不是服务。

  • ⏱ 2023-06-02 00:28:11

• 📌 同样是提交代码，通用软件和互联网有着完全不同的境遇。这也成了令我和金山长期痛苦的命题。

  • ⏱ 2023-06-02 00:28:29

• 📌 我发现，写程序真的是我所遇到的最幸福的事。写程序就像写诗一样，需要想象力，需要有简练的表达能力和构建世界观的能力。出色的程序，就像诗一样简洁优雅。

  • ⏱ 2023-06-02 00:29:10

• 📌 我发现，销售员不是看到用户就开始讲产品的技术特性，而是顺着用户的需求，根据用户的使用习惯和偏好来介绍产品，有时候，用户提出来的功能需求恰好是我们做开发时的盲点，这给了我巨大的启发。

  • ⏱ 2023-06-02 00:31:45

• 📌 那个时候，在中国，电脑刚刚开始普及。站店那段日子，每天都有几个客户一进店就问有没有电脑入门的软件。我有点诧异，学电脑，买本书看不就行了，还要买个软件学吗？我总是很耐心地告诉他们，真的没有这样的软件。被问了很多次以后，我终于恍然大悟，既然这么多人想买，做一个不就完了吗？

  • ⏱ 2023-06-02 00:32:22

• 📌 金山活下来了，我却失去了理想。当初我加入金山，就是希望创造Windows时代的新辉煌，缔造一家伟大的公司。理想有多美，破灭时就有多痛。对一个充满激情的年轻人来说，没有比失去理想更可怕的了。这一年4月，我向求伯君请辞，他不批准，让我先休息。于是，我开始了一段放空的生活。在这段痛苦的日子里，我几乎天天泡在网上，在CFIDO的西点站点上做好一个版主。每天早晨7点起床后就开始上网，一直做版主的管理工作，同时灌水、解答大家的疑问，直到凌晨2点。这样的日子持续了近半年。在这半年里，我有两个收获。第一个是增强了对网络用户社区的理解，比如怎么管理好一个社区，怎么做话题、活动运营能提升社区的活跃度，社区用户在意的是什么，甚至小到一个帖子怎么写才能有更多用户阅读、互动。

  • ⏱ 2023-06-02 00:33:25

• 📌 第二个就是对金山团队的反思。金山几乎是个纯研发公司，我们的研发技术绝对是一流的，但我们并不那么懂产品，也不太清楚什么样的产品是用户真正需要的。做产品不是炫技，如何把功能做到更人性化、更迎合用户的需求，跟技术同样至关重要。在产品之外，我们对怎么做销售、怎么做市场推广更是一窍不通。金山如果要绝地反击，这些短板必须得补上。

  • ⏱ 2023-06-02 00:33:34

• 📌 2000年，中国门户网站迎来了上市潮，中美两国的互联网公司几乎同步迎来了第一波投资热潮，各类互联网公司的估值以超出人们想象的程度往上翻。同样是编程序、写代码，一位程序员从软件公司跳槽到互联网公司，顿时就身价百倍，为什么？凭什么？

  • ⏱ 2023-06-02 00:36:06

• 📌 当时我还不明白，软件是一个工具，互联网提供的是服务，软件完全可以借由互联网的形式和渠道转化为一种面向用户的服务。而这一点，正是金山在2010年后的移动互联网时代重新焕发活力的题眼。

  • ⏱ 2023-06-02 00:36:25

• 📌 关于互联网的两次长考当时，面对互联网热潮，金山团队的每个人内心都非常焦灼。我明白在这样的潮流面前，我们不能做时代的看客。虽然有十年的商业经验，但我仍然想不明白：这些公司靠什么挣钱？什么时候能挣回烧掉的钱？实在有太多想不通的问题，我决定先跳进去，边做边想。

  • ⏱ 2023-06-02 00:37:07

• 📌 我极力说服了公司。1999年年初，我们在金山内部种了一块“试验田”，建立了一个专门的事业部，招了十多个人，做软件下载网站，取名卓越网。很快我们做到了第一名。但接着问题出来了，做下载需要很多服务器和带宽，而当时服务器和带宽都非常贵，用户又不愿意付钱。没有任何收入，还要消耗大量的费用，这个业务如何支撑下去呢？想了半年多时间，一直到1999年10月。有一天，我突然想通了这样几个道理：1.互联网就是一个工具，未来每个公司都会变成互联网公司。2.做电子商务最有前途。因为互联网是一个先进的生产工具，传统公司应用互联网最快的方式就是电子商务，这就是所谓的“水泥+鼠标”。当然，电子商务也是过渡性名词，因为未来所有公司都会是电子商务公司

  • ⏱ 2023-06-02 00:37:43

• 📌 金山的痛苦经历让我不得不一再思考互联网的本质。这些思考让我最终发现，长期来看，并不存在所谓的纯互联网公司，互联网的特性是一些原本就存在的商业创新或准则在新技术条件下的极致放大，互联网思维是可以应用于互联网时代所有行业的方法论。

  • ⏱ 2023-06-02 00:42:03

• 📌 这些思考逐步凝结成了几个最核心的命题：什么是互联网？为什么互联网公司毛利率高、增长快？未来的发展趋势是什么？

  • ⏱ 2023-06-02 00:42:53

• 📌 1.开放和合作是互联网公司成功的关键。互联网首先是一张无边无际的网，每个人都是节点，互联是互联网成功最关键的要素。任何封闭式的业务模式都会遇到很大挑战。

  • ⏱ 2023-06-02 00:43:23

• 📌 2.互联网公司最厉害的是靠机器赚钱。一旦完成产品研发，用户量达到一定的规模，只要开着服务器就可以赚钱了。到了这个阶段，产品研发推广的边际成本为零，服务器带宽成本逐年下降，毛利率自然就上来了，业务增长速度也比较快。而且，机器是7×24小时工作的，当然运维人员要全天候确保运营质量。

  • ⏱ 2023-06-02 00:43:51

• 📌 口碑营销和网盟是互联网公司营销的核心。互联网公司直接面对所有用户，好产品仅靠口口相传就能成功。与拥有用户的其他互联网公司结盟推广，也是有效的推广模式。

  • ⏱ 2023-06-02 00:44:29

• 📌 互联网公司管理相对容易。首先是业务、内部运作系统高度IT化，这一点和传统公司非常不同；其次，很容易推动量化管理；还有，对人的依赖性并不高，很容易做知识管理，系统自动记录了大部分人的工作，人员流动对企业影响比较小。

  • ⏱ 2023-06-02 00:44:42

• 📌 5.互联网公司靠提供服务来挣钱，而软件公司靠卖产品挣钱，这种模式决定了软件公司的业务不容易持续稳定增长。一定要从卖产品模式转向卖服务的模式。

  • ⏱ 2023-06-02 00:45:13

• 📌 互联网的关键就是快。互联网产品的模式就是研发人员和用户一起开发产品，有阶段性成果就先推出去，听用户反馈，按用户意见去修改。

  • ⏱ 2023-06-02 00:45:23

• 📌 7.未来10年的热点是移动互联网，手机上网是一种趋势

  • ⏱ 2023-06-02 00:45:28

• 📌 想清楚了这些，我做了两件事情。1.从2005年年初开始，我在金山内部发布了全面转型互联网的动员令，现在金山的业务几乎全部来自互联网。2.2006年年初我毫不犹豫地投身移动互联网行业，比如投资了乐讯（当时移动互联网最大的社区）和UCWeb等，并亲自出任UCWeb董事长，为移动互联网行业摇旗呐喊。这些都是我深思后的决定。

  • ⏱ 2023-06-02 00:45:58

• 📌 如果说金山是一个通用软件在极端不利的环境下，用最极致的努力去苦苦寻求生存和发展的空间，那么，从通用软件到互联网，我上大学时那个做一家全球知名的伟大公司的梦想在哪里？如何才能真正用技术、用互联网改变人们的生活，同时被人们所需要？对于这些问题，我依然没有答案，于是我决定辞职，就此离开金山。

  • ⏱ 2023-06-02 00:47:04

• 📌 深爱的地方却无法成为梦想应许之地，这当然是一种巨大的痛苦。在互联网的“前现代”，先是一个看客，后来成为一个苦苦挣扎的模仿者、追赶者，这并不是我的追求。所以，我离开了金山，重新思考未来在哪里、互联网的本质和它在下一个时代可以做到的事。

  • ⏱ 2023-06-02 00:47:16

• 📌 今天回过头来看，我甚至有些感激那个时候的失意，它让我提前走向了互联网的下一个时代。

  • ⏱ 2023-06-02 00:47:39

• 📌 剖开来看，我们常说的互联网有几重意义：• 作为技术基础建设的互联网：互联网操作系统、互联网协议，以及它背后的信息通信技术等。• 作为应用的互联网：即时通信、社交平台、媒体内容、生活服务、电子商务等。• 作为价值取向的互联网：高效、透明、公平、普惠的文化和沟通、实现方法。

  • ⏱ 2023-06-02 00:48:20

• 📌 基于这些思考，我对互联网的理解就是，互联网是一种工具，也是一种价值取向，更是社会意识的形成机制和社会生产新的组织机制、发展模式。它最大的价值在于广泛推动人与机构彼此赋能，从而推动信息传递、沟通，以及生产和消费的效率提升。

  • ⏱ 2023-06-02 00:48:51

• 📌 互联网最美好的地方，就是它可以赋能产业，赋能组织，赋能我们每一个人。当一个人连接上网络，他可以随意采摘全世界的信息，也可以向全世界贡献他的能力，而不受空间和时间的限制。

  • ⏱ 2023-06-02 00:49:27

• 📌 这些赋能是高效的，任何一个人都能迅速联系他想联系的人和机构，获取他所需的信息；任何一个服务提供者都能快速联系到他的每一个用户，而且同样快速准确地获得每一个用户的反馈。信息传递速率之快，环节之短，传递面之宽广，都是之前无法想象的。这些赋能是普惠的、公平的，任何人都能获取信息，平等地表达意见。在这个时代，单个个体能获得的知识和信息是空前的，信息差也前所未有的小

  • ⏱ 2023-06-02 00:49:53

• 📌 这些赋能是低成本的。互联网是先予后取、厚予薄取，是一种“小费模式”，就是“用了觉得好，心甘情愿付点钱”。比如我经常提起的美国零售渠道开市客(Costco)，它毛利率极低，几乎是单纯靠会员费赚钱。2017年时小米就讨论过会员费，但当时服务还没有让我们完全满意，同时我们还有互联网变现的模型，就没有操之过急。我期待，小米能够尽快达成我们理想的、骄傲的综合服务能力，那时小米才会开启会员费这项业务

  • ⏱ 2023-06-02 00:50:45

• 📌 这些赋能还是跨领域的、面向未来的。比如，谷歌AlphaGo的启示与埃隆·马斯克的一系列商业产品实验，正在从互联网的方法论、技术基础和对社会经济运行方式的引导，甚至对人的认知开拓等诸多方面，揭示出新的时代已经来临。

  • ⏱ 2023-06-02 00:51:07

• 📌 其实仔细观察思考就会发现，在某种意义上，互联网思维并不是互联网原创的思维，却在互联网时代得到了显著认知，赢得了巨大的、普适的验证。

  • ⏱ 2023-06-02 00:51:40

• 📌 比如，边际成本递减，早已被大工业生产所应用和验证；比如，免费，它的基本原理和交叉补贴方式等在剃刀生意等领域中早已被应用（详见《免费》一书）；比如，注意力经济，在广告传媒兴起过程中，早已形成成熟的理论，甚至安迪·沃霍尔在互联网真正普及之前，就对互联网时代的传媒特点做出精确预言：每个人都能成名15分钟。

  • ⏱ 2023-06-02 00:53:59

• 📌 而且，越是在大工业生产能力强盛、标准化程度高、数据驱动、巨大市场，互联网越能体现出巨大的效率优势和创新推动力。

  • ⏱ 2023-06-02 00:54:13

• 📌 从1997年到2007年，10年时间，我先后几次长考，终于得出了对互联网思维的思考总结，为了让大家深刻理解互联网，我把互联网关键词抽出来，就有了“七字诀”的原型。这个总结先后有两版。

  • ⏱ 2023-06-02 00:54:44

• 📌 第一版：互联、全天候、快速

  • ⏱ 2023-06-02 00:55:31

• 📌 互联是互联网业务必须考虑的最关键的因素，就是说要考虑如何整合上下游，如何整合更多的推广资源

  • ⏱ 2023-06-02 00:55:46

• 📌 传统的业务是5×8，而互联网必须是7×24，必须确保任何时候业务都能正常运行；

  • ⏱ 2023-06-02 00:56:11

• 📌 快速，更是互联网的精粹，必须快速开发、快速推广、业务快速成长等，反应速度一定要比传统业务快10倍，才能有更大的发展机会。

  • ⏱ 2023-06-02 00:56:22

• 📌 “互联、全天候、快速”是基于狭义互联网的表征，如果更加深入地进行淬炼，就得到了更新一版的总结。第二版：专注、极致、口碑、快。

  • ⏱ 2023-06-02 00:56:46

• 📌 这个版本是从互联网行业中提炼出来再抽象，它的核心表达为“效率”，体现为“信任”。

  • ⏱ 2023-06-02 00:56:59

第六章 互联网七字诀

• 📌 在任何时候，任何商业实体的资源都是有限的，将有限的资源投入足够聚焦的业务线中，才可能形成最大化的竞争力，拿出足够好的产品与服务。

  • ⏱ 2023-06-02 00:57:48

• 📌 早在30多年前，我就亲身经历过这样的教训。上大学时，我经历了第一次创业，我跟几个同学合伙创办了一家公司，取名“三色公司”。我们看起来并不是完全没有基础，我和我的合伙人们拥有在当时的武汉算起来还不错的技术能力，我自己也有软件开发的经验，并且在当地拥有一些IT行业圈子的人脉，似乎也有些“客户资源”。但是，在这场“过家家”式的创业尝试中，从第一天起，我们就没想明白我们要做什么。“看似什么都能做”，其实就是“做什么都不知道”

  • ⏱ 2023-06-02 00:58:21

• 📌 我们做过装机、软件开发、倒手电子元器件，甚至连打印这样的活儿也接，但很快就陷入困局。当然，“三色公司”的问题很多，可以说几乎把零经验草根创业能犯的错都犯了个遍，但“不专注”是根本问题，毕竟只有想清楚做什么，才知道要怎么做，以什么样的组织形式、争取什么样的资源去做。

  • ⏱ 2023-06-02 00:58:29

• 📌 这是我的商业生涯经历的第一次挫折。从那时起我就明白了，对一家公司的生存与发展而言，没有“专注”，就没有一切。

  • ⏱ 2023-06-02 00:58:46

• 📌 专注的四个核心命题：• 清晰的使命、愿景。• 深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。• 明确而坚定的目标及与之匹配的能力。• 克制贪婪，少就是多。

  • ⏱ 2023-06-02 00:58:59

• 📌 几年前，小米内部有过一些讨论，讨论的主题是：我们的业务到底有没有边界？有人说，我们没有边界，理由是小米的方法论具有普适性，小米用户群的各种消费需求也越来越宽泛，似乎只要有用户基础，我们就什么都能做。这样的认识是绝对错误的。一家公司怎么可能没有边界？没有边界的组织必将走向盲目和混乱。

  • ⏱ 2023-06-02 01:08:34

• 📌 有一句古训，叫作“有所为，有所不为”。要达成真正的专注，搞清楚哪些要为，哪些不该为，在具体事项的讨论决策之上，需要一个组织内的终极判断依据，那就是非常明确的使命、愿景，它是一家企业/机构最本源、最核心的行动指南，是观念层面的专注，是专注领域的大边界线

  • ⏱ 2023-06-02 01:08:42

• 📌 使命，是企业/机构存在的目的和意义，是企业/机构努力为社会、大众提供的价值；而愿景，则是基于这样的使命，企业/机构最终希望成为的样子。

  • ⏱ 2023-06-02 01:09:28

• 📌 使命和愿景的总结是一项非常严肃的工作，是塑造企业灵魂的过程。使命和愿景只有经过长期实践、思考和总结才会变得清晰可见，而随着公司的成长和思考的深入，使命和愿景还可能需要再修正和完善。使命和愿景并非大型公司所独有，再小的机构/商业实体都有自己的使命和愿景。比如，一家街边小超市也期望为社区的邻里提供方便的购物；一家小饭馆也会秉承“真材实料、童叟无欺”，用心给大家做一顿好饭。

  • ⏱ 2023-06-02 01:32:16

• 📌 小米从诞生第一天起，就有用互联网思维和方法改变制造业、推动效率革命的梦想，已经有了朴素而明确的奋斗方向。在公司发展的第五年，2014年7月，小米第一次明确、清晰地总结了自身的使命和愿景。当时提出的使命是“让每个人都能享受科技带来的乐趣”，愿景则是“做用户心中最酷的公司”。

  • ⏱ 2023-06-02 01:32:29

• 📌 2018年，在首次公开募股前，小米再次进行了深度的自我审视。此时，小米已经进入全球70多个国家和地区，手机年销量已经从2013年的1870万台上升至超过1亿台，小米服务的用户已经从科技发烧友人群拓展至全人群，小米提供的产品、服务也早已不局限于手机等少数几类消费电子产品，而是覆盖了人们衣食住行的整体智能生活。同时，小米团队对自身的商业模式、交付产品属性的思考和表达更加成熟。所以，小米团队经过长达4个多月的反复推敲，对使命进行了一次修订完善，更新为“始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”，同时，小米的愿景也更新为“坚持和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”。

  • ⏱ 2023-06-02 01:33:01

• 📌 能够脱颖而出的创业公司一开始都足够锐利，因为做的事少，反而非常专注。但跟随直觉奔跑到一定规模后，就容易迷失方向，这时就要有意识地进行收敛性思考，把当初“为什么出发”这个在内心深处鲜明存在，但在团队中未曾说明的初心，用简练、精准的语言提炼出来，它将告诉你“公司从哪里来，又将往何处去”这一最本质命题的答案。

  • ⏱ 2023-06-02 01:33:34

• 📌 克制贪婪，少就是多资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力

  • ⏱ 2023-06-02 01:42:44

• 📌 所以，大到布局公司业务，小到定义一款产品，对于一个具体的业务目标，基于洞察和我们所掌握的基本能力，我们要做的就是不断收敛，专注于必要的“最小切口”。这也是我们一再强调“克制贪婪”，尽量追求“单点切入”的原因。

  • ⏱ 2023-06-02 01:42:54

• 📌 一次解决一个最迫切的需求

  • ⏱ 2023-06-02 01:44:24

• 📌 很多人问过我，产品的切口怎么选？小米内部在讨论产品时常说“单点突破，逐步放大”，一开始尽量聚焦到只解决用户一个迫切的需求，这样验证起来也非常简单。解决的问题要一句话就可以说清楚，比如小米充电宝解决的问题就是“怎样获得大容量、质量可靠又便宜的充电宝”。

  • ⏱ 2023-06-02 01:44:46

• 📌 第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后不容易走偏。

  • ⏱ 2023-06-02 01:44:54

• 📌 第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。

  • ⏱ 2023-06-02 01:45:00

• 📌 第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。

  • ⏱ 2023-06-02 01:45:09

• 📌 决定不做什么跟决定做什么一样重要

  • ⏱ 2023-06-02 01:46:30

• 📌 几周过后，乔布斯还是无法忍受那么多的产品，在一次产品战略会上发飙了。他在白板上画了一条横线和一条竖线，画了一个方形四格图，在两列顶端写上“消费级”“专业级”，在两行标题写上“台式”和“便携”，然后说：“我们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。”说服董事会后，苹果高度集中研发了iMac G3、Powerbook G3、Power Macintosh、iBook四款产品。

  • ⏱ 2023-06-02 01:47:20

• 📌 用尽量少的产品满足用户最关注的需求，是一种超凡的能力。少就是多，背后是极为精准的行业发展与用户需求洞察、极为清晰的产品/战略思路，以及基于强大产品力的超凡自信。

  • ⏱ 2023-06-02 01:47:54

• 📌 那么，业务扩张与保持专注矛盾吗？并不一定矛盾，关键看四个判断标准：1.是否符合公司的使命、愿景和战略。2.能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。3.能否为用户提供一致性的价值与体验。4.公司的资源是否支持。

  • ⏱ 2023-06-02 01:48:39

• 📌 管理领域有一条公理，即组织一旦成立，就有无可抑制的自我成长的冲动和诉求。

  • ⏱ 2023-06-02 01:50:09

• 📌 在公司内，对于每一项业务，我们要反复问自己三个问题：1.我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？2.我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？3.我的业务消耗了公司哪些资源？

  • ⏱ 2023-06-02 01:52:19

• 📌 要保持整体专注，就要进行目标分解和持续校验。分解和校验的过程，也是对能力体系的检验和指导过程。每一个宏大愿望在实现过程中都必然经受巨大的考验，承担巨大的痛苦。合理设定一系列“关键进展目标”，一步一步地向前，是不断获得正反馈、保证始终专注不偏航的非常好的方法：分解的颗粒度合适，就能极大减小跑偏的风险，也是对专注能力和方法的一次又一次训练

  • ⏱ 2023-06-02 02:04:47

• 📌 创业之初，团队规模小、极度扁平，沟通成本很低。但在公司发展到一定规模之后，针对复杂的业务结构、庞大的团队组织，就需要用好相关的管理沟通工具，以协助高效对齐

  • ⏱ 2023-06-02 02:05:10

• 📌 这也是小米从创业第11年开始引入OKR（目标与关键成果法）机制的原因。这套工具由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫发明，并由约翰·道尔引入谷歌。1999年OKR在谷歌发扬光大，后来在中国也被不少公司引入。它的好处，在于全员参与、逐级分解、互相协同，每一层的O（目标）都对应分解为阶段性的几个KR（关键成果）

  • ⏱ 2023-06-02 02:05:25

• 📌 第一，工具再好，用不好也是白费。专注意识真正成为集体共识并被认真践行，才能真正聚焦。

  • ⏱ 2023-06-02 02:05:39

• 📌 第二，反对一切教条主义，专注边缘要有灰度。专注是目标一致，而不是教条地钉死有限目标。在核心方向一致的情况下，要留有适当的灰度和空间，这样才能释放创新潜能，在业务边缘始终留有创新的空间和活力

  • ⏱ 2023-06-02 02:05:52

• 📌 在实践中，“极致”有两重含义：1.心智上的无限投入，不遗余力争取最好。2.无限追求最优解，认知触达行业和用户需求的本质。

  • ⏱ 2023-06-02 02:06:28

• 📌 做到自己能力的极限极致首先是一种精神与意愿，表现为心智上的无限投入，不断挑战自己的极限。为了获得最出色的结果，有极强的主观能动性去探索、发现、总结。在自己专注的核心领域和方向上，不要“差不多”，没有“够好了”，要的是“再努一把，能不能更好”。过去有句话叫“高标准，严要求”，那么极致就是“始终更高标准，玩命更严要求”。

  • ⏱ 2023-06-02 02:08:48

• 📌 难的不是创造极致的过程，而是能发现很多司空见惯、熟视无睹的不美好、不完善，同时对这些不美好、不完善决不妥协、决不容忍。

  • ⏱ 2023-06-02 02:09:36

• 📌 极致只属于天赋异禀的天才吗？我完全不这么认为。相反，我始终相信，极致是可打磨、可训练的。要有一颗始终不满足于现状、不安于平庸的心，以及在枯燥痛苦的持续改善中始终追求完美的耐性。

  • ⏱ 2023-06-02 02:15:40

• 📌 这些年来，我跟很多做出过精彩、伟大产品的团队交流过。尽管行业千差万别、个性各有不同，但都有一个相同的特征：了不起的极致产品不是只靠一个天才的想法、一个突然出现的灵感就能做出来的，而是要经历长期痛不欲生的修改，一点一点打磨出

  • ⏱ 2023-06-02 02:17:57

• 📌 事实上，产品的发布不是终点，产品的发售也不是终点。互联网方法论告诉我们，产品卖出去时，才是跟用户关系的开始。产品也需要持续更新，一代一代迭代改善，改改改改再改改，是一条没有止境的路。

  • ⏱ 2023-06-02 02:18:05

• 📌 在这些年的投资经历中，我发现了一个有趣的现象：有过创业成功经验的团队二次创业的成功率往往不高。对创业而言，资源太多，反而是一种拖累

  • ⏱ 2023-06-02 02:18:13

• 📌 这不是故弄玄虚。创业者一旦在创业之初就想着有多少资源可以借用，往往就不能在产品、体验和创新上百分之百地投入。没有其他资源，创业就是背水一战，反而更容易做出极致的产品。

  • ⏱ 2023-06-02 02:18:22

• 📌 “人若无名，便可专心练剑”，对于张艺谋导演的电影《英雄》里的这句话，我非常有感触。在开始创办小米时，我隐姓埋名了一年多时间，所有入职的同事也必须签保密条款，不让人知道小米是雷军的创业公司，严禁使用任何外部资源。这么做只为一条准则：一切靠产品说话，一切只靠产品说话。

  • ⏱ 2023-06-02 02:18:34

• 📌 所以，我一直主张，在开发一个新项目、准备一个新产品时，先不要想你可以去外部找什么借力，或者同时做几款覆盖多少档位的后续产品，只考虑一件事：如何激发团队的全部能力，把这个新项目或新产品当作一局定生死的唯一机会，全身心投入，看看极致能到什么程度。

  • ⏱ 2023-06-02 02:19:25

• 📌 什么才是极致的产品，我理解有两个条件：一是产品要惊艳，设计要惊艳，成本也要惊艳；二是超出了用户预期，真的能让用户尖叫。

  • ⏱ 2023-06-02 02:19:42

• 📌 要满足这两点，就要无限追求每个产业发展阶段的产品最优解。最优解就是当下的最大化用户价值，也是绝对的竞争优势。最优解是绝对竞争优势在产品设计上追求极致的重要性在于，先行者占有很多优势，如果有极致的想法，往往能做出唯一答案。

  • ⏱ 2023-06-02 02:20:17

• 📌 最优解通常出现在哪里？我们发现，最优解本身往往并不在于性能指标（按照摩尔定律，性能指标总是会不断提升的），而是源自基于用户需求的更简化或者更集成的实现方法。

  • ⏱ 2023-06-02 02:21:09

• 📌 我们几乎可以确信，在每一个技术世代，在产品设计方面，对应每一个品类、每一种需求，都存在一个最优解。如果你专注的领域中还没有发现公认的最优解，那么恭喜，你还有非常大的机会不断接近它，直到找到它，并建立起强大的竞争优势。

  • ⏱ 2023-06-02 02:22:54

• 📌 替代一匹快马的，不一定是一匹更快的马，而有可能是蒸汽机车。

  • ⏱ 2023-06-02 02:24:28

• 📌 不过，所有的最优解都有极强的时代性。特丽珑是显像管时代的技术顶峰，但显像管也有功率大、体积难以做轻薄、分辨率提升难度巨大等一系列局限。当技术发展进入下一世代，前代的最优解价值就烟消云散了。事实上，索尼正是因为对特丽珑的最优解优势太过贪恋，才在平板显示时代到来之际落后于竞争对手的等离子、LCD（液晶显示屏）技术，丢掉了全球电视机和显示工业的绝对领先地位。

  • ⏱ 2023-06-02 02:24:58

• 📌 对所有的后来者而言，前人的优势再完美，也总有机会弯道超车；而对曾经的极致创新者而言，如何保持持续追求最优解的能力，就成了对“极致”的本质理解

  • ⏱ 2023-06-02 02:26:35

• 📌 极致的最高境界就是认知领先于全行业，率先洞察、抵达行业和用户需求的本质。毕竟，人无法做出超过自己认知的产品。只有认知始终领先，才能保障长期不断产出极致产品的能力和环境

  • ⏱ 2023-06-02 02:26:46

• 📌 极致是一枚尖锐的钉子，我们铆足了劲儿敲钉子时，要小心钉错了地方。追求极致切忌“盲目自我感动”，需要基于对行业、用户需求的深刻洞察，以“专注”的方向为指导，时时校验，防止跑错方向。

  • ⏱ 2023-06-02 02:29:06

• 📌 如果追求极致的努力不在用户需要的正确方向上，或者不在公司专注的方向上，那么花的力气越大，离题越远，此时的投入和努力只能沦为一种“秀情怀”的噱头，或者是一种无用的“炫技”，抑或是一种盲目的“自我感动”。我们不仅反对“自嗨”和“自我感动”，更要反对把“极致”做成华而不实的噱头。

  • ⏱ 2023-06-02 02:30:56

• 📌 比如10年前的消费电子行业，有人在手机机身镶嵌宝石作为核心卖点，有人把数码相机机身采用所谓“哥窑瓷”等作为核心卖点，这些不过是为了炫耀所谓的“极致奢华”来谋求溢价，但产品本身却稀松平常。缺乏诚意的产品显然只会迎来失败。

  • ⏱ 2023-06-02 02:31:08

• 📌 乔布斯所说的橱柜的背后用料扎实、做工精美，前提是这个橱柜整体设计非常出色且质量过关。如果一个橱柜的全部亮点只是背面做得精美，无疑是一个蠢到家的笑话。把噱头当极致，是自欺欺人的行为。用户不傻，他们会用脚投票。

  • ⏱ 2023-06-02 02:31:23

• 📌 所以，当你撸起袖子准备大干一场时，我建议你反复问自己三个问题：• 我们追求的极致是不是用户真正需要的？• 我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？• 我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？

  • ⏱ 2023-06-02 02:31:32

• 📌 追求极致的本质是投资未来

  • ⏱ 2023-06-02 02:32:48

• 📌 初期没有太多进展的烧制试验几乎就是在烧钱，工程师们有点儿绷不住了，就来问我还要不要干。我反问他们，你们觉得这么干有多大价值？工程师们认定，陶瓷材质将在未来持续提供无可取代的独特体验。我说，那就干吧，再烧5000万元，如果不成咱们再说。研发团队一下子又有了信心，驻场坚持反复试验，终于在小米手机5时代实现了量产。

  • ⏱ 2023-06-02 02:33:00

• 📌 第一道门打开，后面的路上就有了光。工程师们果然兑现了他们描述的未来，从小米手机5的陶瓷背壳，到小米MIX陶瓷“中框+背壳”、小米MIX 2的Unibody一体化陶瓷（中框跟背壳的一体化成型）、小米MIX 3彩色陶瓷机身，再到小米MIX 4轻量化陶瓷工艺，一路进化，现在陶瓷已经成为小米最高端手机产品MIX系列最具辨识度的代表性元素

  • ⏱ 2023-06-02 02:33:23

• 📌 触摸屏已经诞生超过20年了。从Palm OS的设备，到WinCE、塞班、Windows Mobile等系统，早就搭载了触控屏，甚至在20世纪80年代，IBM就发售过带触控功能的CRT电脑显示器。但是，这些都是基于工业应用思维的单点触控电阻屏，只能一下一下地用笔或指甲点戳，跟苹果的手指点划的自然交互逻辑不可同日而语。苹果率先天才地提出了新交互的构想，并且以毫不放松的苛刻的要求，以及无比的耐心和坚持，实现了这样前所未有的体验。

  • ⏱ 2023-06-02 02:34:25

• 📌 看到未来的新可能，再以超越常人的投入把它实现，这样的路注定充满痛苦

  • ⏱ 2023-06-02 02:34:30

• 📌 但真正有意义的事，通常都不容易，做到别人做不到的高度，才算极致

  • ⏱ 2023-06-02 02:34:40

• 📌 经历过这样试炼的团队，将收获更有力的竞争优势、更广阔的业务视野、更雄厚的产品能力和研发技术积累，对产品和用户将有更深的理解，团队成员也将更有经验、自信和雄心。这一切产生最大价值的时候，不是获得成功的今天，而是拥有更多可能的明天。

  • ⏱ 2023-06-02 02:34:48

• 📌 所以说，今天对极致的追求，其实是在投资明天的竞争力。一家有强大生命力、创新活力、荣誉感、自尊心且有追求的企业，不会只盯着眼前一时的利益，而是能接受更长远的“延迟满足感”，这样才会有对极致的追求。

  • ⏱ 2023-06-02 02:34:53

• 📌 资源永远有限，对于创业公司尤其如此。只有专注，才能集中所有资源做一件事情，才能把这件事情做到极致；只有极致，才能从内心深处打动用户，用户才愿意口口相传，从而形成良好的口碑传播效应。

  • ⏱ 2023-06-02 02:35:06

• 📌 良好的口碑从何而来？我的理解是，好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。• 口碑的产生基础：和用户交朋友，倾听用户意见，深刻了解用户需求。• 口碑既是品牌策略，也是增长策略。产品/服务有口碑，就能自传播、自转化。• 产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和，才是口碑。• 口碑的阈值是不断提升的，是用户价值长期稳定提升的倒逼机制。

  • ⏱ 2023-06-02 02:35:17

• 📌 近年来，KOC（关键意见消费者）投放、私域流量运营成为业内热点风潮，很多企业为此投放了不少资源，但实际上，口碑本身就是最有效的私域流量和转化资源，我们大可不必舍本逐末、舍近求远。

  • ⏱ 2023-06-02 02:36:09

• 📌 退一万步讲，不管什么原因导致产品虽有口碑，但销量不算大，在短期内也是没关系的。毛主席说过，“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存”。口碑就是业务的有生力量和群众基础，只要有生力量不灭，群众基础不毁，下一款产品操盘得当，依然能够获得成功。

  • ⏱ 2023-06-02 02:36:26

• 📌 我们需要了解，预期是一个相对值。每一位消费者在购买产品/服务时，都有一个相对于社会产品/服务价值平均表现的心理预估，这无关这个具体产品/服务的绝对价值或定位，有高端的、中端的，也有入门级的，带来满足感的是这项服务超过了用户预期。所以，无论我们提供什么样的产品/服务，都要致力于超过可比档位的行业或社会普遍预期值。

  • ⏱ 2023-06-02 02:39:04

• 📌 概括来说，口碑的来源，是始终保持对同业的显著比较优势。

  • ⏱ 2023-06-02 02:39:17

• 📌 实际上，一家公司中的所有人都与用户有着直接或间接的接触，每一名员工都应该是公司口碑的维护者。全员参与，挖掘更多与用户的触点，并不断打磨触点中的细节，就是在为产品/服务争取更多的更具象、真实、全面的反馈，同时为公司争取更多自传播、自转化的机会。

  • ⏱ 2023-06-02 02:41:06

• 📌 对一家志存高远、认真打磨产品的公司而言，如果有更多点、更高频地与用户接触，谋求更多口碑自传播、自转化的机会，肯定求之不得，又怎会避之不及？

  • ⏱ 2023-06-02 02:41:23

• 📌 详细配置/参数披露、基准程序机构评测、网上用户口碑，是手机行业透明度提升的四大要件，是用户口碑及时、准确反馈的重要保障。但我并不认为这只适用于消费电子领域，所有面向用户信息透明度不高的行业，都可以通过类似的方式来增强对用户权利的保障，推动行业正向进步

  • ⏱ 2023-06-02 02:44:51

• 📌 但是，随着互联网资讯产品形态和业态的变化，行业信息透明度和对口碑的观察、反馈也受到了新的挑战。随着各类信息流资讯产品推荐算法的演进，观察者可能会被某一种算法重复加强的倾向或局部视野阻挡视线。同时，与业务发展同步，随着用户群体规模和多样性的不断提升，很多以前我们长期采用的简单观察方式也面临着“局部失真”的风险。比如我们经过长期观察发现，在特别的企业方微博（包括企业官方微博、企业加V认证的个人账号）下，以长周期来看，绝大多数互动行为（包括转发、评论、点赞）来自特定数目且相对固定的用户群体。固然可以认为，这些最活跃的核心用户代表了企业基本盘用户群体中的一些突出的声音，但具体到某个事项中，这些口碑反馈未必能代表整个基本盘用户，遑论更广大的大众用户群体的意见，因为在如今的公开社交媒体中，大众用户往往已经成了“沉默的大多数”

  • ⏱ 2023-06-02 02:45:30

• 📌 还有一种最危险也最可憎的现象，就是不正当竞争中的“水军行为”。如果说互联网产品机制和用户行为的变化给口碑观测带来了客观上的迷雾，那么“水军”则是直接冲着破坏信息透明度来的。小米创业以来，一路上遭遇过很多诋毁，而因为小米坚持的“性价比战略”不符合当前人们的判断直觉，所以更助长了这些“诋毁”的传播。在公司发展早期，我们无视且放任了这种危险的声音，没有采取系统的有力应对措施，而且早年我们也缺乏品牌建设体系，结果被人贴上了很多负面的标签，在后续发展中付出了非常惨痛的代价。

  • ⏱ 2023-06-02 02:46:06

• 📌 当然，产品方面的瑕疵是口碑崩坏的根源，那么如何避免口碑监测、验证的系统性失灵，如何给产品和业务更准确的反馈和指导？根据实践经验和教训，我总结了三条关于口碑的验证原则。第一条，注重口碑的多路交叉验证。多路交叉验证就是为了打破“信息茧房”，排除各类主动或被动产生的干扰因素，尽可能多地捕捉口碑变化的真实细节。我一直主张，从CEO开始直到基层，每一级管理者都应该到与用户接触的各类一线场景中（包括自有的用户社群、微博等公开社交平台、线下销售场景等），直接倾听不同用户群的声音，亲眼观察口碑的细微变化。每个人的手机里都应该有不同类型、不同背景的各类典型用户的联系方式，经常保持沟通交流，获得关于口碑的实时信息。

  • ⏱ 2023-06-02 02:46:59

• 📌 同时，口碑监控、反馈需要公司各部门产生一套交叉验证体系，从而避免单一渠道的片面性带来的系统性失真风险。就像前面提到的案例一样，产品团队、市场公关团队、客服售后团队、质量管控团队等相关团队的观察、监控集合汇总到一起，才能获得相对完整的全景观察。

  • ⏱ 2023-06-02 02:47:10

• 📌 在大量基于个人感知和主动向公司反馈的评估信息之外，还要定期通过净推荐值(NPS)、用户满意度、用户第一推荐度等指标关注口碑变动的量化指标，去努力听到“沉默的大多数”的真实声音。第二条，区分对口碑的关注点。对核心用户群，关注“意见点”。相比对公司/产品整体印象带价值判断的言语，主要关注他们对具体产品、具体细节的评价与反馈，比如一款产品具体好用在哪，哪些地方还要修正。因为核心用户大多是产品的“半个专家”，他们对产品力的评价、对具体产品设计的得失、对业界整体水准的了解、对竞品的改进变动的敏感甚至能超过部分经营团队成员。但也正是由于钻研较深、相对专业，导致他们对公司/产品的整体评价往往未必能代表大多数用户的看法。对大众用户群，关注“印象面”。多关注他们对公司产品整体印象的变动，多关注来自他们的概括性认知和价值判断。他们未必具备专业知识，表达意见时通常也比较模糊，但朴实的反馈更能衡量用户价值的实现情况。当然，所有侧重并不意味着绝对偏废。大众用户群口碑反馈中高度聚集的产品点意见，具有最大的指导价值。

  • ⏱ 2023-06-02 02:48:19

• 📌 第三条，直面真实的口碑。面对口碑，尤其是面对口碑的负向变化，一定不能讳疾忌医、掩耳盗铃。可怕的不是口碑负向变化，而是口碑彻底消亡；就像可怕的不是骂得凶，而是已经没人骂了。愿意追着骂你的，骂你骂得最凶的，要么是铁杆，要么是“水军”。

  • ⏱ 2023-06-02 02:48:08

• 📌 坦然面对口碑，要做好准备挨最惨的骂，然后做最快的改善动作。其实，态度真诚，改进迅速，也是一种口碑。

  • ⏱ 2023-06-02 02:48:25

• 📌 品牌是用户对一个企业提供的产品、服务、渠道、传播等全流程体验的综合认知。

  • ⏱ 2023-06-02 02:48:44

• 📌 品牌建设对企业发展有着不言而喻的关键意义。品牌是信任积累的载体，能够显著提升业务增长与拓展的效率；品牌是一种影响极为深远的文化，是企业与用户之间共同的信仰，是企业得以持续、健康发展的能量之源。关于品牌，最常见的是将其理解为传播战术。实际上，品牌远不只是传播战术，它还是所有业务方向重要的共识，是企业最重要的核心资产之一。品牌战略就是面向大众认知的、外化可感知的集团战略。

  • ⏱ 2023-06-02 02:48:58

• 📌 相信经历过2010前后互联网行业变革的人，都能理解这个行业的焦虑。当意识到移动互联网并不是个人计算机时代互联网的简单延伸时，市场的参与者们都急于寻找一张“船票”。这是中国互联网行业第一次集体意识到狭窄的时间窗口和关键“船票”的意义，“快”成了压倒一切的诉求。

  • ⏱ 2023-06-02 02:50:38

• 📌 在互联网领域中，由于产品多是免费的，用户的迁移成本很低，所以对快的强调到了无以复加的地步。

  • ⏱ 2023-06-02 02:51:53

• 📌 对创业者而言，创业的每一天都有巨大的机会成本，这就需要保持极快的速度，开发产品时一定要想清楚能不能在两三个月或者最多半年内做出来，测试用户的需求和反馈能不能很快有一个结果，收到用户的反馈以后能不能很快去改。移动互联网时代的用户其实不怕产品不够完善，怕的是他提了意见你却没有改进。如何跟用户快速沟通、快速反馈、快速修正，这几个问题非常关键。

  • ⏱ 2023-06-02 02:52:02

• 📌 不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰绝不能为了追求快而疏忽重要的战略思考。当公司处于创业初期时，每一个举动都可以很快。但是随着业务的成长和拓展，可供选择的岔口就多了，这时绝不能因为一味图快而含糊、轻率地跨过重要的战略决策点。很多当下看似都对的选择，日后却可能引向截然不同的道路。

  • ⏱ 2023-06-02 03:00:08

• 📌 另一个沉痛的教训是，小米早期忽视了品牌的系统性建设，一些关键决策做得比较轻率。比如，红米手机的命名，在2018年我们进行复盘时，发现这是个极其严重的错误

  • ⏱ 2023-06-02 03:00:42

• 📌 同时，红米还是小米旗下第一个“×米”式的命名，做了一个非常不好的示范。在此之后，小米生态链中大量的公司和产品品牌沿袭了这种命名方式，造成了很多认知上的混乱，严重稀释了小米的品牌势能。

  • ⏱ 2023-06-02 03:01:07

• 📌 这些错误的本质在于，为了新产品线的高位起步和尽快增长，在没有足够深刻思考的情况下，轻率地选择了直接消耗小米的品牌资产，实际却得不偿失

  • ⏱ 2023-06-02 03:01:42

第七章 技术为本

• 📌 “小米是一家以手机、智能硬件和IoT网络为核心的消费电子和智能制造公司”，这是小米对自身的完整定义。这个定义，决定了小米作为一家科技公司的第一属性，也决定了小米的第一关键词——“技术”。

  • ⏱ 2023-06-02 03:02:50

• 📌 科技公司的本质属性小米早年就提出了“铁人三项”，即“硬件、软件、互联网”并举，后来又更新为2.0版本，即“硬件、互联网、新零售”

  • ⏱ 2023-06-02 03:03:01

• 📌 技术实现至关重要，而技术实现背后的理解和把握，则更加重要。这也是“科技公司”与“交付科技产品的公司”最本质的不同：技术实现，不是合作伙伴那里有什么就拿什么，给什么就用什么，缝补拼贴将就着用；而是真正有思考、有积累，知道自己要什么，知道怎么实现要的结果，并且通过自己的能力要么独立实现，要么主导牵引合作伙伴一起去实现，并能提供独特的、性能体验的最优解。

  • ⏱ 2023-06-02 03:11:39

• 📌 从业态看，小米是一家以面向终端消费者提供产品和服务为主的公司，要实现产品交付有很多种方法，如整合供应链资源、外包研发方案等等，但如果小米要建立自己的技术能力，并不断拿出颠覆性创新成果，就必须实现对关键技术环节的掌握和主导。近年来，大众对技术的构建和使用存在一种刻板的印象，即依据是否自产关键零组件来判断是否有技术含量。实际上，无论是像三星这样的“垂直整合”模式——几乎所有元器件都是自产的，还是像苹果这样深度整合全球供应链，都无碍于对技术的理解和掌控，从而交付出令人赞叹的体验。

  • ⏱ 2023-06-02 03:11:54

• 📌 所以，是否大量自产零组件并非关键，自身技术构建的体系性、对关键技术环节的把控力才是关键。把控力的体现，就是关键技术要么有领先同业的自研能力，要么和合作伙伴有超越同业的深度合作，并有足够的把控力和牵引力，本质上都是吃透关键技术领域，对技术方向、设计方案、关键技术细节、制造方案有足够的主导性。

  • ⏱ 2023-06-02 03:12:06

• 📌 对任何一家科技公司而言，最宝贵的资产永远都是人才，是杰出的工程师团队。小米模式中真正的中坚力量就是工程师团队，再了不起的公司、再了不起的爆品，也都是出自这些工程师之手。也只有一群特别纯粹、特别有探索精神的工程师，才能保证一家公司的初心：一心一意地锤炼技术，不断打磨出更酷的产品交付给用户。

  • ⏱ 2023-06-02 03:17:40

• 📌 相信，在一家真正的科技公司里，工程师理应拥有崇高的地位。

  • ⏱ 2023-06-02 03:18:10

• 📌 工程师是产品的实现者，对于产品，他们最有话语权，观点也最纯粹。重视工程师，尊重工程师，用工程思维来指导公司的工作，才是不断实现创新的保障。

  • ⏱ 2023-06-02 03:18:22

• 📌 1912年，经济学家约翰·熊彼特率先提出了“创新理论”，并且把创新定义为“创造性的破坏过程”。从那时起，创新就被视为经济发展的第一推动力。在科技迅猛发展的今天，创新对于一家企业就显得更加重要了。

  • ⏱ 2023-06-02 03:19:12

• 📌 我研究了一下，发现只有两件事叫创新：一是做别人没有做过的事情，二是做别人做过了但没有做成的事情。这样的事情肯定不好做，99%的结果是失败。

  • ⏱ 2023-06-02 03:19:21

• 📌 尝试。鲁迅先生说：“在未有天才之前，须有培养天才的土壤。”天才和创新一样都是小概率事件，天才需要土壤，创新需要氛围，这个氛围就是要能包容失败、包容错误。我们要有这样一种文化，即不以成败论英雄，支持每一个疯狂的想法，尊重每一个探索未知的勇士。工程师文化，就是鼓励创新的文化

  • ⏱ 2023-06-02 03:19:38

• 📌 什么是工程思维？工程思维又叫工程学思维，学术定义很复杂，我们可以简单理解为：创造性地运用科学原理，系统化地解决各种问题。这也是相比“工匠精神”，我更推崇“工程思维”的原因：匠人更多的是反复锤炼一种技艺，而工程师则能创新地解决很多系统性问题。

  • ⏱ 2023-06-02 03:24:43

• 📌 创办到现在，小米一直在用工程思维来解决问题，我总结其中最重要的经验有如下几条：• 找到一个使命。• 从第一性原理出发。• 理解并重构系统。• 找到第一把“扳手”。• 反复验证、快速迭代。

  • ⏱ 2023-06-02 03:25:02

• 📌 但要成为一名工程师，首先就要找到自己热爱并擅长的事情，并为之奋斗一生。

  • ⏱ 2023-06-02 03:25:21

• 📌 我在上大学时读了《硅谷之火》这本书，被计算机改变世界的梦想引燃了胸中的一团火，久久不能平静。那时我就立下了创立一家伟大公司的梦想。在40岁的时候，我重新审视了自己，愿意再为梦想拼搏一把。这也是找到使命的第一个重大作用：确定目标和方向。这保证了你在问题和困难面前不迷航。

  • ⏱ 2023-06-02 03:25:35

• 📌 这是使命对个人的作用，为什么对商业成功也有帮助呢？因为使命可以聚集人才和资源。

  • ⏱ 2023-06-02 03:25:41

• 📌 我前面讲过，小米要找“四有新人”，其中一条就是有共同的愿景，所以加入小米的人都认同，我们的使命是做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。《孙子兵法》中说：上下同欲者胜。一支被使命和愿景召唤的团队，其战斗力将远超一支由商业利益集合起来的团体。

  • ⏱ 2023-06-02 03:25:54

• 📌 第一性原理因为马斯克而被大家熟知，其实这就是典型的工程思维。工程学就是要创造性地运用科学原理，而科学则是对世界本来面貌的发现。第一性原理，就是指我们要从事物的基本原理出发进行推理，而不依照已有的认识和经验进行“黑盒子”对“黑盒子”的类比。当马斯克被告知电动车电池的成本无法降低时，他从物理学和化学的基本原理出发，认为组成电池的材料成本和售价之间有巨大的差额，所以一定有办法降低电池成本。我在创办小米的时候，也有过类似的第一性原理思考。我当时反复思考的一个问题是，用户对于商品最本质的期望是什么？其实就是八个字：“感动人心、价格厚道”。所有不符合这条原理的商业活动都无法长久。我们要解决的核心问题是什么？是提升商业效率。如果小米所有的活动都能在原有的基础上实现效率的提升，就能够长盛不衰。

  • ⏱ 2023-06-02 03:26:30

• 📌 在实际工作中，我们需要工程师解决的问题非常多，但工程师遇到的问题永远只有一个：我们面对的问题很复杂，我们拥有的资源很有限，但我们必须马上着手解决

  • ⏱ 2023-06-02 03:26:56

• 📌 对此，工程师永远是抄起离自己最近的那个扳手，从马上能解决的问题入手。

  • ⏱ 2023-06-02 03:27:16

第八章 和用户交朋友

• 📌 十诫的第一条就令人印象深刻：以用户为中心，其他一切纷至沓来。(Focus on the user and all else will follow.)

  • ⏱ 2023-06-02 03:28:30

• 📌 我创办小米，不想做一个坑人的人，而且我也非常不喜欢把稻草卖成金条的人。我们每天就像农民种地一样，一分耕耘一分收获。我们不做坑人的事情，哪怕这种人在市场上非常受欢迎。这不是我们的哲学。什么叫真材实料？什么叫和用户做朋友？如果有一天你得知你的朋友用黄金价把稻草卖给了你，他是你的朋友吗？他绝对不是你的朋友。我不要把稻草卖成金条的营销大师，我要的是像农民一样每天下地干活，然后用辛勤和汗水挣一个合理利润的人。

  • ⏱ 2023-06-02 03:30:41

• 📌 觉得这样的人才会持续，这样的人才能拥有真正的朋友。

  • ⏱ 2023-06-02 03:30:51

• 📌 小米在开始践行这条路时非常孤独，直到我在美国遇到了开市客，才发现其实早已有人走在这条路上。

  • ⏱ 2023-06-02 03:31:30

• 📌 对于开市客，我越研究越敬佩，它在我心目中是真正伟大的公司，后来我在各种场合都竭力介绍它，这里我还是要不厌其烦地再介绍一次开市客的伟大之处，以及它的创始人定下的几条简单的规则。

  • ⏱ 2023-06-02 03:32:31

• 📌 第一，任何商品都要经老板亲自用过认可后才能上架卖。

  • ⏱ 2023-06-02 03:32:46

• 📌 第二，任何一个品类的商品只有两到三个选择，所有SKU加在一起只有4000多个，不让用户为了选择而头痛。

  • ⏱ 2023-06-02 03:32:52

• 📌 第三，任何商品毛利率不超过14%。如果要超过，需要董事会批准，但创立以来就没有发生过这种情况。

  • ⏱ 2023-06-02 03:33:01

• 📌 我们逐条来看，开市客其实就干了两件事：帮用户做精选和克制贪婪。

  • ⏱ 2023-06-02 03:33:07

• 📌 性价比模型风险很高，但是一旦成功，威力极其强大。因为性价比会赢得用户信任，占据用户心智，让用户闭着眼睛买

  • ⏱ 2023-06-02 03:33:46

• 📌 所以，性价比不是讨论绝对价格，更不是低价。性价比讲究的是比较优势，就是同等价格性能最好，同等性能价格最低。

  • ⏱ 2023-06-02 03:34:38

• 📌 而极致的性价比就不再是竞争手段，而是商业修养、严格的自我要求，以此表达对用户的诚意。最有力的佐证，来自我们的5%红线——我们在2018年承诺硬件业务的综合净利润率不超过5%。如今4年过去了，小米的高端手机已经站稳6000元价位。近年的财报显示，小米的手机均价已有了显著提升，我们收获的营收和净利润总额都有了大幅增长，但我们的硬件净利润率一直保持在约1%。

  • ⏱ 2023-06-02 03:34:49

• 📌 对小米模式而言，性价比不是经营问题，而是信仰问题，是对用户长久的承诺，也是对用户最大的诚意。

  • ⏱ 2023-06-02 03:34:56

• 📌 用好新媒体，发好微博是一门精深的技术，需要对新媒体产品形态、与用户和粉丝沟通的文案技巧都有所了解，而且随着公司规模越来越大，成为一家公众公司，在新媒体平台上发言也需要有更全面的意识。在没有经验的情况下，偶尔说话不妥当或者说错话在所难免，甚至有的同事还因为无意间说错话，惹上了不小的麻烦。这样的麻烦一出现，当事人、我和公司的公关负责人就会被公众和米粉一顿痛骂。有的同事甚至因为不适应，被骂得几乎要自闭。2019年，我们当时的公关负责人找到我，很恳切地跟我说，能不能先暂停鼓励、要求公司同事发微博？因为老有人说错话，又没法做到事前审查，一段时间内不断惹出公关危机。我对他说，我理解你所有的痛苦，也感谢你帮我分担用户的火力，但是我绝不同意你不让他们发微博，也不同意你要求建立事前审查制度。如果你发现谁错了，你就帮助他，培训他，教会他。如果再错，我给你对他们进行罚款的权限。反过来，他们认为你教得对，就会在拿不准的时候主动跟你请教。我们招募的都是最聪明的人才，他们学起来很快，你要相信他们。

  • ⏱ 2023-06-02 03:38:27

• 📌 这些年来，很多人，包括内部的同事和外部的朋友，都就这件事劝过我，他们苦口婆心地说，品牌的损失是不可衡量的，在新媒体上还是让员工闭嘴为好。这些我当然了解，但是，如果我们因为怕出错而畏惧跟用户直接沟通，放弃最高效、直接的新媒体平台，那么小米最根本的“群众路线”又从何保障？这是捡了芝麻丢了西瓜的行为

  • ⏱ 2023-06-02 03:39:02

• 📌 永远离用户更近一点2018年以来，电商直播兴起，我提出能不能也尝试做一下。但是同事们表达了反对意见，他们说，直播就是新时代的电视购物，都是带货主播的事，作为企业家你需要维护形象，要想显得高级，还是得有点距离感。

  • ⏱ 2023-06-02 03:40:37

• 📌 这种论调的影响力如此强大，以至我们真的一直没有开始做直播的尝试。直到准备2020年8月的发布会时，我再也不能忍受了。我对他们说，没有任何理由把我跟用户分开。我不相信企业家做直播、直接跟用户互动就是低端的，只有低端的做法，没有低端的互动。如果你们担心，我就自己来主导整个直播的流程、安排、主题、视觉和选品。我们要相信用户，我既然可以把用户邀请到公司来与我们面对面，为什么不可以直播？而且，我们要跟电商部门说清楚，我们的首要目的不是当天卖多少货，而是跟用户聊聊天，直接交流，所以根本不要有业绩的压力，不要把直播搞成纯带货。其实，我在乎的是有这样一个渠道，可以和上千万用户直接深入沟通，解答用户的疑问，展现小米的价值，这就足够了。结果验证了我的判断。我首次电商直播就打破了抖音的纪录，累计观看人数达5053万人。在这场直播中，我跟大家分享了小米十年的一些故事，分享了我自己最喜欢的20多款小米产品，以及做这些产品的心得，顺便卖了卖货，用户反馈非常好。当然，销售结果也不错，当天总销售额达到了2.1亿元。

  • ⏱ 2023-06-02 03:41:08

• 📌 我们永远要寻找最高效触达用户的方法，但更本质的是要和用户的心无限接近，赢得用户强烈的认同。接上互联网，注册一个社交账号，和用户聊上天，这些都不难，难的是十年如一日坚持跟用户沟通，坚持用真诚打动用户，和用户真正打成一片。

  • ⏱ 2023-06-02 03:41:31

• 📌 在所有和用户交朋友的动作中，我最在乎的只有两个：第一，我们能不能做出让用户尖叫的产品，让用户愿意排着队来购买；第二，用户用了我们的产品，是不是愿意主动向朋友推荐。

  • ⏱ 2023-06-02 03:46:06

第九章 爆品模式

• 📌 小米方法论的第三个关键词，就是一切以产品为出发点，打造爆品模式。大多数人对“爆品”的着眼点仅在于“爆”，也就是产品卖得好。希望产品大卖这没有错，但是“爆”是“品”的结果，爆品是打造出来的，不是营销出来的。这也就导致市场上不时冒出一两款“爆品”，但鲜有持续出“爆品”的公司。出一两款爆品有时候靠运气，但持续出爆品，就一定要靠完整的模式和体系

  • ⏱ 2023-06-02 03:47:03

• 📌 高效的工业化大生产是爆品产生的先决条件。

  • ⏱ 2023-06-02 03:47:43

• 📌 爆品产生的第二个条件是大众的消费能力。

  • ⏱ 2023-06-02 03:47:30

• 📌 所以我们可以看到，爆品往往有性价比高的特征，但不是绝对低价，相反它是社会消费能力发展到一定阶段后的产物。只有一国的经济生活从生产导向转到消费导向，才有可能产生爆品

  • ⏱ 2023-06-02 03:48:10

• 📌 一旦消费端主导了经济发展，就会加剧供给端的竞争，刺激创新的发生。我认为，创新是爆品产生的第三个条件

  • ⏱ 2023-06-02 03:48:17

• 📌 福特革新汽车生产线，增加汽车工人的工资、福利，涉及生产和管理两方面的改革，都是伟大且底层的创新

  • ⏱ 2023-06-02 03:48:38

• 📌 除了生产的创新、管理的创新，还有设计的创新、体验的创新。其中最重要的变化，是创新从功能实现的技术导向转变为技术支撑的产品体验导向。这方面的杰出代表是索尼和苹果。

  • ⏱ 2023-06-02 03:48:48

• 📌 索尼最广为人知的产品是随身听。它解决的其实是用户体验的问题

  • ⏱ 2023-06-02 03:48:53

• 📌 • 高效的工业化大生产。• 迎合大众消费能力的定价。• 产品体验导向的创新。

  • ⏱ 2023-06-02 03:49:07

• 📌 有一点需要特别留意，爆品模式追求的一定不是某一款产品的阶段性热卖，而是企业的永续发展。上面提到的几种误区有一个共同的特征，那就是可以在短期内达成较大的销售业绩或者引发热点话题，但无法形成良性循环，反而会加速企业走上一条不归路。所以，如果一家企业只能做出一两代爆款产品，显然没有正确理解“爆品”，也没有建立起爆品模式的能力体系。

  • ⏱ 2023-06-02 08:26:00

• 📌 那什么才是爆品？我的定义是：产品定义、性能、品质或价格与现有产品明显不同，大大超出用户期望并引发口碑热烈传播和热销的现象级产品。

  • ⏱ 2023-06-02 08:27:48

• 📌 产品力超群，具有一流口碑，最终实现海量长销的产品。

  • ⏱ 2023-06-02 08:27:51

• 📌 如果一个产品具有四个特征：单款、精品、海量、长周期，我们就可以说它是爆品

  • ⏱ 2023-06-02 08:27:58

• 📌 • 找准用户需求。• 超预期的产品。• 惊喜的定价。• 效率制胜

  • ⏱ 2023-06-02 08:28:20

• 📌 任何产品都要满足用户需求，爆品对此的要求更高，需要能直击用户未被满足的需求，我们一般称之为痛点

  • ⏱ 2023-06-02 08:28:27

• 📌 这种体验可以来自全新的创新品类，比如索尼的随身听和初代iPhone给人们带来的震撼，也可以来自远超所有同行的综合表现，比如小米移动电源问世后，很快市场上只有两个牌子，一个叫小米，一个叫其他产品

  • ⏱ 2023-06-02 14:20:38

• 📌 酷的产品距离爆品还差一个条件，就是要有令人惊喜的价格。超高的性价比是好的产品击穿大众心理、成为爆品的关键。

  • ⏱ 2023-06-02 14:20:45

• 📌 令人惊喜的定价与产品的绝对定价基本无关，“有理由的低价”或“有理由的高价”都可以。爆品最终要实现的是产品大卖，如果产品够酷，但价格不好，仍然难以实现海量出货。更重要的是，伟大的企业都是把好东西越做越便宜。商业发展的方向就是普惠，让更多人享受到一致的高品质生活体验，提升人类的整体幸福感。我们要做爆品，性价比高不仅是手段，也是目的之一。

  • ⏱ 2023-06-02 14:20:55

• 📌 要提高效率，就需要精简SKU并做到海量，凭借出色的产品力实现相对长的产品生命周期，进而有效分摊研发成本、控制生产成本和服务成本。此外，通过新媒体营销降低市场成本，通过电商等高效的渠道降低销售成本。

  • ⏱ 2023-06-02 14:31:50

• 📌 洞察未来：产品要有“明天属性”打造爆品时，我们首先考量的第一要素是，产品是否具备“明天属性”。什么是“明天属性”？就是给用户提供代表先进趋势的、令他们向往的全新体验，而且这种体验是用户一旦用过就不想放手的。比如用户一旦用了智能手机，就再也不想用非智能手机

  • ⏱ 2023-06-02 15:16:03

• 📌 从产品定义来看，爆品的第一法则就是做减法，少即是多，只专注解决用户最迫切的需求，把这一个需求做透

  • ⏱ 2023-06-02 15:18:32

• 📌 在面对生态链繁多的品类时，小米有一条产品定义取舍法则：满足80%用户的80%需求

  • ⏱ 2023-06-02 15:18:48

• 📌 “小白”一词源自网络，指的是对某领域完全没有知识储备和经验积累的新手。所谓“小白模式”，有两方面的含义。一方面是要能够代入普通用户视野，从最广大用户的角度去思考用户的真实需求、产品定义和设计方向，找到最具优雅易用性的体验，体现的是用户洞察素养和对用户体验的深刻理解；另一方面是在思考业务决策、产品实现时，不要囿于行业中已有的模式和路径，而是回到产品实现需求的原点进行思考。

  • ⏱ 2023-06-02 15:20:22

第十章 高效率模型

• 📌 那时候我产生了一个疑问：为什么中国是世界工厂，老百姓却不那么青睐国货？是质量不行吗？不是，中国制造早已行销全球，论生产能力肯定没问题。是价格太贵吗？肯定也不是，国货是出了名的便宜。真正的原因是，国货陷入了一个怪圈：便宜的质量很差，质量好的价格都很贵。

  • ⏱ 2023-06-02 15:22:44

• 📌 我开始深入思考这个问题，是从一件衬衫开始。在金山时，我们的日常着装都非常正式，经常要买衬衫。我发现好一点的衬衫都很贵，一件成本100元的衬衫在商店里可能要卖到1000元。能不能便宜点呢？比如两三百元？也可以，那就要把成本压缩到二三十元，但是衬衫的质量就会直线下滑。厂家没办法，只好在用料上做文章，袖口减一点，下摆缩一点。但我去美国出差时，发现那边的衬衫同样是中国生产，却比国内便宜很多。经过比较，我还发现，同样是中国生产的衬衫，在美国卖的下摆都很长，穿着体验很好；而在中国市场上出售的衬衫下摆明显短一截，抬手稍微猛一点，腰上就“露馅儿”了。这些现象背后有一个词叫定倍率。定倍率=零售价/成本，比如100元成本的东西卖500元，定倍率就是5。通常而言，服装行业的定倍率是1020，鞋子是510倍，化妆品行业是20~50。那么，这么高的定倍率是哪来的呢？它取决于商业世界的效率，一部分看制造者有多贪婪，给自己留多少溢价，更多的则是从商品产出到用户手中，大量的中间环节损耗了巨大的成本，定倍率就居高不下，而这些消耗的部分，在市场终端全部要由消费者来买单。久而久之，老百姓就认定了那几句老话：“便宜没好货”“一分价钱一分货”。

  • ⏱ 2023-06-02 15:22:56

• 📌 中国制造业不缺工匠精神，不缺创新意识，不缺成本控制能力，更不是不能把产品做好，核心问题是整个社会的商业运作效率低下，在部分领域低到了令人发指的程度，这就容易造成一种恶性循环：产品不好，价格高，每一个环节都赚不到钱。搞清楚这件事，我就产生了一个宏大的理想：我希望能推动中国制造业改变。这个理想的本质其实就是要改变商业世界中普遍效率低下的现状，发动一场彻底的效率革命。因为只有提升了效率，我们才能解决“好”和“便宜”这对矛盾，真正做到“感动人心、价格厚道”。

  • ⏱ 2023-06-02 15:23:23

• 📌 这个世界不需要更多追求“品牌溢价”的公司，“溢价模型”只会把东西卖得越来越贵。真正伟大的公司总是把东西做得越来越好、越来越便宜。

  • ⏱ 2023-06-02 15:27:35

• 📌 隐藏关键要素：流速在上面的成本分解项背后，还有一个重要的成本——资金成本。资金本身也是有成本的，但凡做企业的人都知道，很多时候相比静态的固定成本，资金成本和与之关联的关键要素——流速，事关企业生死，更为关键。

  • ⏱ 2023-06-02 15:27:43

第十一章 新零售

• 📌 这个目标带来了一系列问题：你发布了一款产品，媒体为什么要主动帮你报道？你的电商流量如何低价甚至免费获得？消费者为什么要排队买？甚至，体量巨大的电信运营商为什么愿意主动找你合作，还不要费用，而且提货时先付钱？这些听起来很不现实的事，在小米创业成功的初期居然都发生了，颠覆了整个行业的想象。为什么？答案只有一个，就是爆品。小米手机超强的产品力、性价比，带来了巨大的关注度和流量。这就是为什么我们一直在讲爆品和酷的产品，这才是用户愿意主动排队购买的根本。只要用户愿意排队，你的渠道费用和市场费用就有机会无限趋近0。

  • ⏱ 2023-06-02 15:33:14

• 📌 如果小米是在做一些非标准化的品类，那么小而美也是一个合适的选择。但在手机这样高度标准化的电子科技工业领域，小而美早已被证明是个伪命题。没有足够的规模，就没有足够的研发投入能力，也没有足够的供应链支持。这个行业的前人，无论是走奢侈品路线的，还是试图走个性化、差异化路线的，他们的命运都已证明了这一点。

  • ⏱ 2023-06-02 15:38:37

• 📌 要做大公司，就必须有一个完整的零售逻辑。事实上，直至今日，电商占手机行业零售总量的比例也不过30%左右，即便小米始终位居智能手机行业的电商前列，即便拿到40%的电商份额，在智能手机市场总容量中也不过才占12%的份额，如果固守线上，我们必然会遭遇增长的天花板。

  • ⏱ 2023-06-02 15:38:58

• 📌 无论多么不甘心，在巨大的现实压力面前，我们还是逐渐有了一个基本的判断：小米只做纯电商模式已经行不通了，我们不能坐等用户改变购买习惯。要为更广大的用户提供产品，小米需要开辟线下零售渠道，去做之前碰不到的用户增量。而如何做完整的线上线下零售，如何让零售与小米的整体商业模式融为一体，是我们面临的难题。

  • ⏱ 2023-06-02 15:39:15

• 📌 另一方面，我们也在全面、主动地学习线下渠道的客观现状和既有模式。我们认为是不正常的、离奇的现象，背后可能都存在着部分合理性。我们开展工作时不能有先入为主的傲慢，鼻孔高到天上去。把头低下来、认真学习，对小米的团队而言，这是一种极为震撼的体验。

  • ⏱ 2023-06-02 15:43:47

• 📌 从更长远的商业周期来看，未来线上和线下的产品信息、流量成本、运营效率一定会是持平的，靠信息不对称赚钱的模式不仅低效，也无法长久

  • ⏱ 2023-06-02 15:44:30

第四部分 小米方法论与产业生态

• 📌 消费者需要的不是便宜的东西，而是好东西，最好是又好又便宜、体验价值高的产品 ^3300024931-46-1403-1440
  • ⏱ 2023-06-02 15:56:51

第十二章 生态链模式

• 📌 生态链模式2014年，小米正式开启了生态链模式。简单地说，小米的生态链模式就是找寻认同小米价值观和方法论的志同道合的伙伴，用不控股的投资方式快速孵化、扶持具备出色创新能力的创业团队。小米在产品定义、设计、研发、供应链资源和推广、销售方面给予生态链企业全方位支持，通过大量优秀的爆品，改变了众多行业的面貌，也丰富和补充了小米的生态链产品线。同时，小米一直鼓励生态链兄弟企业在与小米合作的同时尝试独立发展。

  • ⏱ 2023-06-02 15:57:10

• 📌 做电商有一个非常重要的指标，叫作消费频度。手机是消费者的刚需，但消费频度并不高，基本上一年才能买一回手机。后来随着手机越来越好用，性能越来越过剩，还出现了换机周期延长的现象，到2020年，中国消费者平均25.3个月换一次手机，也就是两年多才会光顾手机厂商一次。如果我们完全依靠手机，显然无法维持小米网的高效运转。

  • ⏱ 2023-06-02 16:03:18

• 📌 所以，小米做电商最重要的事情，就是要有一定的产品组合，可以让消费者每个月、每个星期都愿意光顾一次。具体的做法，就是在手机之外再打造100个爆品。最开始我希望是一年52周，每周能有两个爆品，今天有一群消费者喜欢这个产品，明天又有另一群消费者喜欢另一个产品，这样我们就能牢牢地抓住用户的消费频度。

  • ⏱ 2023-06-02 16:03:29

• 📌 回过头看，导致智能手环长期徘徊在小众市场的几个原因是相互关联的：功能多导致价格高、体验差；价格高抬高了使用门槛，也抬高了用户预期；用户使用后发现待机时间短、体验差，无法形成口碑效应，产品销量上不去；市场无法打开，研发受阻，成本无法降低，价格就很难降下来，最后形成新一轮恶性循环，导致无法突破小众范畴

  • ⏱ 2023-06-02 16:10:44

• 📌 我曾经公开分享过小米模式的四大学习对象，分别是向同仁堂学真材实料，向海底捞学口碑，向沃尔玛和开市客学高效运营，向无印良品学设计

  • ⏱ 2023-06-02 16:29:50

• 📌 无印良品”这四个字的意思是“没有商标，还很优质”

  • ⏱ 2023-06-02 16:29:56

第十三章 智能制造

• 📌 消费品公司的核心能力是为用户打造好的产品，公司的护城河不是对制造的直接垂直整合，而是建立良好的用户生态。

  • ⏱ 2023-06-02 17:49:56

• 📌 制造是手段，不是目的。

  • ⏱ 2023-06-02 17:50:10

• 📌 经过多年发展，国产供应链已经到了飞跃式成长的前夜，“国产替代”热潮由此兴起，此时需要产品制造商来积极牵头推动。对上游供应链企业而言，最需要的是具备规模的验证机会和稳定充足的订单保障。中国有很多优秀、努力的供应链企业，早年在国际品牌主导消费电子市场时，得不到认可与信任，无法挤入供应商名单，得不到大规模验证的机会。而现在，小米这样的国产品牌基于技术的判断，愿意给予它们信任和验证的机会与环境。

  • ⏱ 2023-06-03 00:50:21

• 📌 要实现推动智能制造起步，进而推动整个中国制造业打开“效率天花板”，我们要解决三个问题：一是先进装备价格过高，生产制造商一次性购置成本过高；二是非标准自动化导致产线切换灵活性过低，大量专有化、特化的设备使用效率不高；三是装备制造商体量小、能力偏弱，缺乏足够的订单支撑与验证环境，成长缓慢。

  • ⏱ 2023-06-03 00:55:03

第十四章 小米方法论的演进思考

• 📌 一旦对流量的渴求压倒了一切，企业就会急切地从各大外部平台寻找流量，这种依赖度越高，成本就越高，但又无法完全舍弃，此时企业就有可能陷入急功近利的迷失局面。

  • ⏱ 2023-06-03 01:02:01

• 📌 这个时代的流量分配逻辑很大程度上归因于算法。我们已经进入算法时代，最典型的就是基于信息流内容产品形态的算法推荐模式，一条视频会不会火，需要经过多个流量池的检验与推荐，用户看到的文章也是对其行为进行标签化后的个性化推荐。算法的核心是基于大数据的人工智能机器学习与推荐。算法的兴起是每个企业都将遇到的新挑战和新机遇。机遇在于它的流量操盘更为精细、有规律可循，打造爆款文章、视频的可操作性提高了，但挑战也不容忽视，企业是否会过度依赖、迎合算法机制，以及围绕着用户的“信息茧房”是否反过来背离了用户的需求和根本利益，都是值得反思的全新课题。

  • ⏱ 2023-06-03 01:02:19

• 📌 我们需要有个清醒的认识，21世纪20年代的互联网跟10年前已经完全不同。如果我们无法形成有效的流量闭环，流量成本、外部平台依赖都会影响企业的效率变革，对小米而言，这将是商业模式上的挑战，隐藏着巨大的危机。

  • ⏱ 2023-06-03 10:20:48

• 📌 无论什么样的企业，采用什么样的模式，运用什么样的理论，都要思考清楚一件事：决定企业生死存亡的是什么，什么是企业的根本。

  • ⏱ 2023-06-03 10:26:05

• 📌 我们认为进入智能电动时代，汽车工业的内核将从“机械工业”向“信息工业”和“消费电子”转变。这个结论，指向了一个关键问题：这个行业的终局是什么？如果智能电动汽车“消费电子化”，那么就必然会遵从消费电子行业的规律，当15~20年后行业进入成熟期，全球前5的品牌必将手握80%以上的份额。

  • ⏱ 2023-06-03 10:43:03

• 📌 这也决定了小米汽车创立之初要拒绝外部高额估值的诱惑，完全由小米集团独资培育，以纯粹的心态踏踏实实把产品做好。

  • ⏱ 2023-06-03 10:46:29

• 📌 2021年年底，当我收到汽车各团队提交的产品定义、技术选型、供应链计划、团队扩张方案时，一方面看到了团队野心勃勃的旺盛士气，另一方面也隐隐觉得步子跨得有点太大。于是，我把核心团队约到一起，进行了近一个月的高强度讨论。在这个过程中，有一个话题成了参会同事的讨论风暴眼：我们到底要用什么心态来造车？是用500强公司做新业务的心态，还是一个小团队从零开始创业的心态？由这个话题又延伸出一个新的话题：为什么过去大公司做新业务，失败的概率会那么高？比如有知名的消费电子公司、房地产公司造车失败，还有著名的软件公司、互联网公司做手机失败。这样的失败案例比比皆是。相比创业团队，大公司无论是财力还是资源等各方面都要强大得多，为什么成功概率没有明显增加呢？经过反复讨论，我们总结出了大公司做新业务的三个大坑：认知错位、惯性思维、偶像包袱。认知错位就是错误地预估了行业复杂度和自己的能力。比如，很多大公司的业务主管往往对自身和所属团队估计过高，没有意识到很多成绩实际上是由所在平台长期积累而成。又比如，经历过成功的大公司团队往往会低估新业务的行业复杂程度，先入为主地过高估计团队在这一领域的影响力。认知错误最大的危险之处，就是会导致对新领域缺乏足够的敬畏之心，陷于不知己也不知彼的危险境地，严重延误有效推进速度。一旦出现认知错误，必然会导致惯性思维，会把原先的行业经验、行为习惯不假思索、刻舟求剑似的照搬到新业务中来。比如，习惯了大团队、大预算，就会本能地在业务初期脱离实际地铺张浪费；习惯了在供应商面前的甲方姿态，在新业务中就缺乏足够的主动开拓动力。惯性思维一旦发生，危害极大，轻则效率低下，重则方向错误。

  • ⏱ 2023-06-03 10:48:08

• 📌 而“偶像包袱”则是一方面面对合作伙伴时低不下头，俯不下身，无法用谦逊的心态向同行学习，另一方面总想着第一款产品就要惊天动地，全面胜出。如果仔细分析就会发现，这是一种傲慢，也是一种虚荣，更是一种莫名其妙的速胜论幼稚病。

  • ⏱ 2023-06-03 10:48:24

• 📌 如何避免这三个大坑？我们需要在做策略推演时大胆设想，小心求证；同时，始终坚持创业团队心态，杜绝一切盲目乐观与傲慢，保持警醒、谦逊，甚至保持对生存的恐惧。借用刘慈欣在《三体》中的精彩论述，就是“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是”。

  • ⏱ 2023-06-03 10:48:32

• 📌 “坚持性价比能做高端吗？”这是最常见的疑问。在通常的认知中，高端意味着双高，即高价格和高溢价。业内有一个根深蒂固的认知，做品牌，做高端，就是为了溢价，溢价能力是做高端的根本目的和唯一标准。当有同事问我这个问题时，我的回答是，我们的讨论中没有坚持性价比能不能做高端，只有在坚持性价比的同时怎么做高端。

  • ⏱ 2023-06-03 10:50:02

• 📌 高价是高端的必要感性认知之一，是结果而非手段；高端化是集团品牌的整体战略，不可能仅在单一品类中实现。

  • ⏱ 2023-06-03 10:50:12

• 📌 为什么小米非要做高端？有不做高端的选择吗？这样的问题，在小米内部，也有人问过。答案是，我们别无选择。消费电子行业过去的实践证明，尽管高端市场本身的容量相对市场大盘而言不算大，但高端成功会为整个品牌提供极强的虹吸效应，会极其显著地吸引其他品牌用户的换机需求。换言之，当下的安卓手机市场，谁在6000元以上的区间形成了显著优势，谁就有机会在总体份额上快速形成巨大的整体优势。如果没有高端的优势，再大的中端和入门级市场份额也迟早会丢失。

  • ⏱ 2023-06-03 10:51:07

• 📌 科技行业最终的优势需要体现在技术和由技术支撑的体验上，而高端产品是公司系统化能力的集中体现。如果不能以高端市场表现持续倒逼能力提升，那么长期看，这家公司必然会走向平庸甚至衰亡

  • ⏱ 2023-06-03 10:51:19

后记 什么是小米模式

• 📌 在我看来，这个世界上的公司分为两种：一种是采用溢价模型的，一种是采用性价比模型的

  • ⏱ 2023-06-03 11:11:57

• 📌 采用性价比模型的公司坚持下去非常难，非常痛苦，它要有克制贪婪的强大定力，要能忍受漫长的成长积累，还要有忍受低宽容度、高风险运作的耐性，然而一旦这些公司赢得领先，将极具韧性和统治力，并有穿越经济周期的能力。沃尔玛、开市客、优衣库、宜家都是这样的企业，都在坚持践行这套性价比模型。

  • ⏱ 2023-06-03 11:19:43

• 📌 我始终相信一个朴素的道理——任何大众消费品，都没有理由从用户手中索取过高的单次利润。一家面向大众的商业公司真正的成功绝不是其溢价能力。著名经济学家熊彼特在100年前就提出了一个了不起的论断：“商业的成功，并非在于为女王们提供更多的精美绝伦的丝袜，而在于工厂女工们能买得起的丝袜和女王们的一样好。”一家伟大的公司，总是能把好的东西做得越来越便宜，最出名的就是福特T型车。

  • ⏱ 2023-06-03 11:20:48

• 📌 幸福方程式关于幸福感的理论众说纷纭，其中最打动我的是经济学家保罗·萨缪尔森著名的幸福方程式：幸福感=效用/欲望这个简洁的公式说明，一个人的幸福程度与获取的效用成正比，而与个人的欲望成反比

  • ⏱ 2023-06-03 11:21:11

附录 对小米影响最为深远的5篇文章

• 📌 我们坚信，科技创新进步带来的利益应该能被大众轻易共享，互联网精神的本质是透明、高效以及平等普惠。最大的平等，莫过于日常生活体验的平等：让所有人，不论他/她是什么肤色、什么信仰，来自什么地方，受过什么教育，都能一样轻松享受科技带来的美好生活。 ^3300024931-52-5310-5461
  • ⏱ 2023-06-03 11:38:53

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