(2) 亲历者多方视角：贝索斯是如何一意孤行六周内推出Prime会员的
date_saved: 2024-03-16 16:08:48
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这是一篇关于亚马逊Prime服务发展历程的非常精彩的长文。它描绘了亚马逊Prime服务从诞生到成长的全过程，揭示了亚马逊如何通过Prime服务改变了人们的消费和购物模式。
文章采访了多位亚马逊高管，讲述了Prime服务背后的商业逻辑、技术实现和运营管理。它展示了亚马逊以客户为中心的理念，以及杰夫·贝佐斯的远见卓识。
这是一篇非常值得阅读的商业案例，它讲述了一个看似疯狂的创新设想，如何通过坚持不懈地执行变成了一项改变游戏规则的服务。
坚持以客户为中心。Prime服务的成功在于它满足了用户的真实需求，提供了超出预期的体验。亚马逊不顾短期成本，持续优化Prime，将客户体验置于首位。
远见卓识。杰夫·贝佐斯提出Prime的设想时,许多人认为这是疯狂和不可实现的。但他看到普通用户焦虑的痛点,也看到满足这一需求的巨大潜力。他的预见力让亚马逊抢占先机。
执行力。Prime从构想到落地,亚马逊团队以“不可能”的速度完成了产品打造和上线。背后是对流程和资源的精准控制。执行力支撑起了远见。
不断创新。Prime并没有就此止步,而是不断丰富内容和延伸业务,将 Prime 打造成了一个生态系统。亚马逊用Prime整合零售、内容、支付等业务,进一步提升用户黏性。
技术驱动。两日达的实现有赖于亚马逊在仓储和物流方面的持续创新,大数据和算法的应用提升了运营效率。技术赋能战略,也推动了战略的升级。
现在人们可能已经忘了，亚马逊并非一直都是电商领域的头号玩家。2004 年秋天，贝索斯率领的这家公司，还只是一家专注于销售图书和 DVD 的普通电商平台。
那一年，亚马逊四面楚歌。它不仅要与百思买（Best Buy）这种仍在扩张中的实体连锁巨头抗衡——当时其年销售增长率高达 17%，还要应对玩具反斗城（Toys ‘R’ Us）的公开诉讼。诉讼中，玩具反斗城（Toys ‘R’ Us）指控亚马逊违背了双方就亚马逊网站独家销售权达成的协议。
而且一到逢年过节亚马逊就频繁宕机，这更是激起了消费者和媒体的公愤。
那时，亚马逊市值 180 亿美元，与之形成鲜明对比的是，对手 eBay 的市值近 330 亿美元。若旁观这两家公司的未来，几乎没人能预见到，正是亚马逊将成为“万店之店”的终极赢家。
然而，15 年后的今天，亚马逊市值飙升至 9000 亿美元，而曾经的竞争对手 eBay 市值却只有 330 亿美元，且已剥离了其更具价值的支付业务 PayPal。
值得一提的是，亚马逊 Prime 会员制度的成功，无疑是这场变革的重要推手。
2005 年 2 月启动的 Prime 会员服务，开创了全新的商业模式。仅需预付 79 美元，顾客便可享受无限次的两日达送货服务。彼时，亚马逊对此项服务的收费是 9.48 美元，换句话说，顾客一年只需下九次订单，Prime 会员费就能回本。
贝索斯曾在 2005 年 2 月的分析师电话会议上对 Prime 服务评价道：“即便对于那些支付得起次日配送费用的人来说，Prime 也带来了一种难以言喻的奢华享受。”
Prime 不仅为亚马逊单枪匹马地提升了网购的便利性，更永久性地改变了消费者的在线购物习惯。不管是临时想起要选购礼物，还是紧急补充婴儿用品，亚马逊凭借着对实体店即时性的颠覆，成为了人们的新选择。
尽管如此，Prime 的推出无疑伴随着巨大的风险。它在公司内部引发了一阵紧张，一些管理者对他们的项目被搁置，以便推进他们所不知情的秘密计划感到不满。其他人则担心亚马逊的主要顾客会滥用这项服务，导致公司因承担过高的运输成本而走向破产的边缘。
如果这个业务成功，Prime 将意味着从管理评价到订单履行、货物运输的每一个环节都将迎来翻天覆地的改变。
然而，事实证明，贝索斯的直觉非常准确。Prime 会员比普通会员更频繁地购物，消费也更多。截至去年，Prime 的全球付费会员已超过一亿。
这是一个关于互联网时代零售创新如何诞生的故事，尽管所有的逻辑和理由都似乎在暗示这可能是一个灾难。这也是一个关于一个简单的念头——快速配送——如何强大到足以永久改变消费者心理的故事。
这个故事由那些亲手构建 Prime 的基层员工和公司高层共同叙述，他们的话语经过了编辑和浓缩，以便清晰传达。
Andrea Leigh（亚马逊加拿大 Prime 业务前负责人）：我们很难回到那一年，但当时我们并不清楚哪种电商模式会取得成功。是拍卖模式？还是订阅模式？还是免运费模式？
Vijay Ravindran（前亚马逊订购总监）：那时，人们并不盲目相信杰夫的每一个想法都会成为全垒打。因此，有许多反对的声音。一些如今在亚马逊担任高级职位的知名人士对我说：“你不应该让杰夫这样做”，“这会给公司树立一个坏的示范”。
“这（This）”，是一个被称为Futurama的秘密项目，它最终发展成为了亚马逊Prime。这个项目部分起因于一名软件工程师对亚马逊当时的免费配送服务——那时叫做超省钱配送——感到非常恼火。这项服务不仅在后台操作上复杂，对顾客来说也同样让人头疼，他们需要每个订单满 25 美元才能享受这一福利，然后还得等上八到十个工作日才能收到商品。
当其他部门挖走重要同事时，Prime 启动团队会向他们分发这些 T 恤。Prime 的内部代号是 Futurama。
Charlie Ward（亚马逊前首席工程师，现任技术副总裁）：我对“一键购（one-click）”功能有着难以抗拒的热爱。我讨厌一遍又一遍地在订单流程中选来选去。尤其是，当我发现这个快捷功能无法与超省钱免费配送结合使用时，这种烦恼更是加倍。
我对完美有着近乎偏执的追求，时间一长，这些小问题就变得愈发刺激我的神经。我意识到我无力改善这一状况，所以我向团队抛出了这样一个想法：“如果顾客在年初就支付一笔费用，然后我们就能让他们在余下的全年享受零运费，岂不妙哉？
这个提议一出，我们都沉默了，大家心里都在想：“Charlie是疯了吗？”
但接下来的一周，我还是抽空撰写了一份简短的提案，里面概述了我们面临的基本状况。
Dorothy Nicholls（前亚马逊订购高级经理；现任亚马逊网络服务副总裁）：Charlie的想法是提供 “吃到饱”的免配送服务。但最初的这个想法与提高配送速度无关。就在那时，Jeff更进一步。我记得他当时说过，没人希望自己的配送服务每天都慢那么一点点。
Greg Greeley（前亚马逊全球媒体副总裁，后任亚马逊 Prime 副总裁）：Jeff说“嗯，嘿，看起来超省钱配送策略很奏效。你能否再给我一些提高配送速度的idea？”
那是 2004 年 10 月的某一天，这个想法第一次浮出水面。随后，我提出了五六个不错的主意……
在图书行业，我们有一个竞争对手，它们的会员费是 30 美元。所以我提出了一个想法：如果你支付30美元的会员费，你就可以升到一等舱。这是我在航空公司工作的经验。
如果你支付了标准配送费，但能享受两日达的服务，或者如果你支付了两日达的费用，却能享受次日达的服务，这不是很酷吗？
我把这些点子发给团队讨论，他们看了之后都说：“嗯，这些点子都还不错，但没一个能瞬间打动我。”
然后，我们开始将所有的想法结合起来……我们想打造出一个真正让人心动的计划。我们最终设计出一个会员制服务，付费会员可享受半价的次日达服务和免费的两日达服务。
我们对此感到非常激动。我脱口而出：“我们曾在财报日宣布超省钱配送服务，如果我们现在也这样做，岂不是很有趣？”话音刚落，我就希望能立刻收回，因为那时距离感恩节只有一周半的时间，那正是全年最忙碌和紧张的时刻。
但Jeff立刻接住了话茬，他说：“这正是采取行动的绝佳时机！”
Ravindran：那年的圣诞节，亚马逊遭遇了一些严重的稳定性问题，这在《黄金时段》的报道中引发了广泛关注。 那是高峰期的前一周。Jef给我当时的直属上司发了一张纸条…说：“我想聊聊这个非常重要的项目。” 我想，不管这是什么，他肯定不会给团队带来巨大的工作量，因为在圣诞节期间，我们基本上都是在救火，我们要努力维持网站的正常运行。 会议原定于 12 月的一个星期五下午。然而，周五一大早，网站就崩溃了好几个小时。
我不知道在我这个级别的亚马逊员工中还有多少人这样做过，但我们取消了与Jef的会议。这一决定正式拉开了Prime的传奇序幕——Jef的回应是：“我完全理解。但这件事太重要了，你周六早上必须来我家。” 我们周六按时到达他的住处，实际上是被送到了一个船屋（boathouse）。船屋（boathouse）比我的公寓还大，里面有一个全封闭的停船位。 我记得很清楚的一句话是：“我要在我们最优质的客户周围画一条护城河。我们绝不能将他们的存在视为理所应当。”
他还说了类似的话：“我要改变人们的购物心理，让他们不再只是通过比价来选择购物平台” 我认为这确实完全转变了人们的购物心态。这是非常精彩的策略，它让亚马逊成为了人们的购物首选。
在会议结束时，他再次强调了这个项目的重要性，并表示它必须在第四季度财报公布前发布——如果我没记错的话，当时的财报公布时间是 1 月份的第三周。
Nicholls：本来我们有四周时间来完成任务……但我们认为，四周内搞定这个项目根本不可能。纵然团队成员夜以继日，铆足了劲，最少也得六周才能发布MVP（最小化的可行产品）版本。
Ward：他与我们达成了一个协议。他是这样说的：“听我说，我们各退一步。你们要设法提前完成项目，而我要将财报电话会议推后几周。”
亚马逊能在短短六周内将Prime服务从概念化为现实，背后有一个鲜为人知的秘密：正是三年多时间在仓库默默耕耘，优化每一个细节，才确保了两日达承诺得以兑现。
这正是亚马逊的另一位Jeff——Jeff Wilke的遗产。他可能是亚马逊最关键的高管之一，掌管着整个消费者业务板块。
但1999年，从制造业跨界而来的他，在零售业还是个生瓜蛋子。
Wilke在去年的一次采访中表示：“我第一次走进履约中心，听到那些我不甚了解的零售仓储和配送术语，就像是走进了一家工厂。然而，我在制造业的经历与这里的工作惊人相似。”
自2001年起，Wilke开始在亚马逊的履约中心推行一系列创新变革。软件系统被重新设计，仓库布局重新规划，并引入了精益生产等理念。这一系列的变革被统称为FastTrack。
到了2002年，FastTrack显示出了它的威力：亚马逊从处理订单到发货的标准时间从24小时缩短到了3小时。
随后的一年里，亚马逊通过网站上的宣传语向消费者展示了这一能力：“想要明天就收到商品？请在接下来的3小时42分钟内下单。”于是，更多消费者愿意为了更快的配送速度支付额外的费用。
Wilke回忆道：“我要求每个中心的管理者在每天工作结束后，发送邮件给我，解释我们为什么没能按时发货。我们这样持续了近一年，以确保所有流程的有效性，这也为我们最终对外推出Prime服务打下了坚实的基础。”
到了2004年末，当Jef在一场关键会议上批准了Prime项目时，Wilke甚至不必在场，因为大部分艰难的任务已经完成了。
Rob Lendvai（前亚马逊订购技术产品项目经理）：因此，我们印制了一百万件T恤，正面印有“Futurama”，背面则承诺：“保证六周内发货。”
由于Prime项目得到了Jeff的大力支持，我们团队得到了特权，可以自由挑选公司任何部门的同事加入。
当我们去到你的团队，因为要带走一位关键工程师而搞砸你们的项目进度时，我们会留下一件T恤作为补偿。
你的团队会亲眼目睹你的离去——你的座位空了，他们甚至不清楚发生了什么。这在亚马逊是非常罕见的。
David Gellman（前亚马逊高级用户界面设计师）：在项目的紧要关头，夜以继日的工作已成常态，有时候，短短五小时的睡眠就足以让我恢复活力。在那段日子里，我每周的工作时长达到了惊人的110到120小时。
Greeley：记得那年12月，我收到一封团队工程师的邮件，他焦虑地写道：“Greg，我们为这个项目倾注了极大的心血，但站在股东的角度，我看着它真的很害怕。我觉得这会拖垮公司。你确定这个项目能算过来账吗？”
Ravindran：这个产品的背后，不是MBA们花了几个月的时间做各种疯狂的报表分析，然后说“我们就做这个吧”。它是一种本能，也是一种信念，我们相信自己有足够的才智去实现这种全新的购物模式，并确信它能为公司带来价值。
Greeley：Jeff脱口而出了那个名字：“我们就叫它Prime。”
我不是特别喜欢这个名字。就我个人而言，当我听到“无限量配送服务，就叫 Prime ”之后，我就想，“Prime rib（牛排）？”但别忘了，我只是个财务出身的家伙。 于是我找来Chris Bruzzo，他当时负责我们的公关和市场营销。我说：“Prime这个想法，我拿不准。我们得进行一次全面的品牌调研。”…
我们整理了一系列备选名字，并带着这些备选去找Jeff，“你看，这里有20个备选名字，而我们认为至少有三个比Prime更好。”… Jeff看了看清单，然后说：“哦，很好。我同意。但我喜欢Prime。”然后大笑起来。
这是我与Jeff共事19年来，他唯一一次似乎…无视了我们的建议。他对Prime这个名字深信不疑。
Ward：当然，作为电脑极客，我们自然对“prime number（质数）”这个概念情有独钟。
Greeley：有时候，人们没有意识到，Prime是一个多么大的赌注。我们能否仅凭这个承诺就能吸引到客户？能否满足客户需求？客户是否会爱上它？如果他们过于喜欢，我们能否找到覆盖运费成本的方法？
Ravindran：在如今亚马逊主宰市场的背景下，人们似乎已经模糊了当年的商业环境。那时，谷歌推出了名为Froogle的服务，而eBay的交易规模与亚马逊分庭抗礼。
然而，在eBay的内部，问题正逐渐浮现。公司的收益增长开始放缓，而且内部预计当年的假期销售业绩将不及华尔街分析师的预期。2005年初，当eBay向投资者公布财务结果时，其股价应声下跌了19%。 还有一个问题是eBay管理层与它在2002年收购的PayPal（当年的在线支付宠儿）之间的摩擦，这种内部的矛盾也对公司的正常运作造成了影响。
Michael Dearing（前 eBay 高管）：所有这一切都在 2004 年底和 2005 年上半年酝酿着。这听起来就像是为某个强大对手的崛起铺垫了完美的舞台。Prime 非常大胆，它如实反映了我们所认识到的亚马逊战略——放眼数十年的长远规划，而不是季度与季度之间的短视博弈。
在历史的某些关键节点，eBay对亚马逊作出了误判。首先是他们认为：“嗯，亚马逊的拍卖业务没有起飞，所以他们并不构成太大威胁。” 第二个误判是：“亚马逊的品牌与图书、电影和音乐完全捆绑在一起。那么，谁会去那里买衣服呢？“这不是否定，而是一种自我安慰：“他们只擅长特定的几个领域，这些领域我们不碰，因此我们安全无虞。”
所以，你可以看到聪明人是如何说服自己没什么可担心的。然而，当你回顾亚马逊的股东信，回顾Jeff所写的内容时，你会发现他们对低毛利率、低股价的容忍度，以及他们坚持不懈地投资、投资、再投资，并坚信只要对得起用户，其他一切都会迎刃而解。
这是山姆·沃尔顿的翻版。但我们并没有那么幸运能够拥有像山姆·沃尔顿或杰夫·贝索斯这样的CEO。
Julie Todaro（前亚马逊财务总监）：想一想，亚马逊Prime的首批会员，无一例外，都是那些习惯额外付快递费以实现两日达的顾客。他们不惜每次都花十美元，只为了能够尽快收到商品。
如今，我们推出了一项新计划，让他们花更少的钱买到他们已经在付费的服务，虽然这看起来代价不菲。但对我们而言，这就是初步审视这些数据的起点。
Ravindran：对于负责业务的团队来说，他们的焦虑则是另一回事。在亚马逊，运费收入曾是商品销售利润的组成部分。作为一个以季度贡献利润为业绩考核标准的零售品类经理，你的目标无疑与此紧密相关。如果那些最忠诚的亚马逊顾客成为Prime会员，开始无限制享受免费的两日达服务而无需任何费用，那么这笔成本将迅速累加。
Leigh：在我的岗位上，想要盈利实在是困难重重，因为那些超级用户的订阅收入远远抵不上我们的快递空运成本。
不过，与此同时，供应链团队正变得更加聪明，他们开始更深入地思考库存应当如何配置，以及我们该如何减少对空运的依赖。
Todaro：但亚马逊的可爱之处在于，它不会在这种时候惊慌失措、反应过度。Jeff并不感到惊讶。他可能是世界上最聪明的人。因此，我们坚定不移，继续观察消费者的购物习惯。
虽然这是一家分析能力超强的公司，但它的生死并不取决于数字。Jeff只是看到了 Prime 的战略利益，看到了它对客户的价值。而在一些公司，我认为他们会说：“是的，客户确实在按照我们的预期行动，但成本太高了。我们不妨就此打住。”
2006年，亚马逊推出了亚马逊代发货服务（Fulfillment by Amazon），也就是业内所熟知的FBA。该服务允许商家支付一定费用，将销售的商品存放在亚马逊的仓库中，并由亚马逊代为发货。这一战略不仅让商家能够使商品享受Prime两日达服务，还大幅扩充了Prime会员可购买的商品种类。这一策略无疑为亚马逊带来了巨大的竞争优势，无论是过去还是现在。
Robbie Schwietzer（前亚马逊 Prime 副总裁）：我当时就在想，这下 eBay 要完了。他们毫无还手之力。他们没有亚马逊那样建设和管理配送中心的经验。
Steven Shure（亚马逊Prime首任副总裁；现任亚马逊网站优化采购系统副总裁）：我和团队所做的大部分工作，也是我们作为一个团队所专注的工作，就是改善 Prime 客户的价值体验，让发货速度更快，扩大符合条件的商品范围，解决早期的一些异常情况。比如，周一下单要比周四下单的体验好得多。如果你周四下单，两日达服务有时要到下周一甚至周二才能送达。
当我们的客户突破百万大关时，我们举办了一场派对——在亚马逊，我们并不经常举办派对。…杰夫走过说，我们将在 1000 万客户时举办下一次派对，大家都笑了。
Schwietzer：当我加入公司时，前景一片迷茫，我们并不确定公司的财务状况是否能够持续稳定。我们面临的挑战是两个极端：一方面是大宗商品，另一方面则是低价商品。
比如，客户订购了一支三美元的牙刷，如果我们承诺两天内送达，那我们就不可能从中盈利。为了解决这个问题，我们推出了一个新的计划，让客户可以选择将这类低成本商品添加到他们的主订单中，一并发货。但这种商品将不享受两日达服务。
至于重型和大件商品，我们制定了一套标准，确保它们符合“Prime标准”，客户仍旧享受免费配送，但配送服务将回归到标准水平。这样的调整为我们提供了更多的灵活性。
要使这个项目盈利，关键在于降低快速配送的履行成本，这需要运营团队的努力，并同时提升商品的利润空间，这是零售团队的职责。可以说，如果没有运营团队的创新和努力，减少两日达服务的成本，Prime服务就不可能持续存在，更不用说达到今天这样的规模了。
Ward：从很多方面来看，Prime 的本质只是履约业务的锦上添花。
Marc Onetto（前亚马逊全球运营高级副总裁）：==2006 年，我们的仓库主要在中西部地区。从履约中心到客户的运输成本大约是每包裹1.5美元。而空运费用则高达15美元，是地面运输成本的十倍。
我记忆犹新，当时我向杰夫·贝索斯展示了这些数字。我说，“这就是Prime的成本，因为空运的比例过高”贝索斯说：“你想问题的方式不对。“==
==他的预见成为了现实：如果客户喜欢Prime服务，需求自然会增加。随着需求的提升，我们就有更多机会建立新的履行中心。
这就是为什么他是个天才，而我，只是负责执行的家伙。==
Shure：Prime服务推出两年后，FBA（Fulfillment by Amazon）渐入佳境。我们开始感受到市场的牵引力，这对我们的增长至关重要。不久之后，我们为大学生Prime会员引入了特殊福利。
Todaro：对大学生来说，我们提供了一年的免费Prime服务。后来，我们将这个免费期限调整为六个月。
在人的一生中，有两个最有可能改变购物习惯的时期。一是即将独立成人的学生时代，二是为人父母的时候。因此，随着年龄的增长，他们已经对亚马逊上瘾，认为亚马逊是他们购物的首选地。
Nicholls：我们曾经讨论是否应该将Prime会员服务扩展到用户的家庭成员。但这里面的问题是，谁算是家庭成员，又该如何验证？
我的观点是，人之初，性本善；只有极少数人想欺骗你。如果人们真的在作弊，那就让我们研究一下规律，找到那些人，而不是在前面设置很多摩擦。
Leigh：Prime 花了很长时间蓄力。直到我们将一些数字视频捆绑为 Prime 会员权益，它才真正起飞。它之前确实在增长，但它的增速比人们的想象要慢得多，它花了很长时间才超过了“超级省配送服务（Free Super Saver Shipping）”。
Shure：然后，Prime 视频和音乐服务接踵而至，视频服务成为了行业的一次重大变革。
亚马逊于 2006 年首次推出互联网视频服务，推出了 Amazon Unbox 服务，该服务提供数千部电视节目和电影，可供下载销售或租赁。尽管这项服务有可能蚕食亚马逊自己的 DVD 业务，但亚马逊仍旧毅然决然地推出了此项服务。
短短一年后，Netflix也加入了流媒体视频服务的行列，而亚马逊逐渐认识到，若要在在线娱乐市场长远发展，必须构建自己的订阅视频服务。于是，2011年，Prime Video应运而生。
Bill Carr（前亚马逊数字音乐和视频副总裁）：Netflix 在视频内容方面的预算是每年 3500 万美元——当我告诉你这个吓人的数字时，你一定会笑掉大牙。这些都是固定成本。这意味着他们会以每年 3500 万美元的价格从电影制片厂购买电影和电视节目的版权，不管是一个观众还是一亿观众，他们都要支付这笔费用。亚马逊做的不是这个生意。
当时，我们每年付给电影制片厂的费用远超3500万美元。但是，在不知道如何才能真正获得用户的情况下，以固定费用的方式投入是一件令人生畏的事情。在 2008 年、2009 年和 2010 年，这可是一笔吓人的巨款。
==记得那时候，杰夫突发奇想：“我有个主意。”如他惯有的风格，他提出了一个完全出人意料的方案：“我们可以将它纳入亚马逊Prime服务。”我们都惊呆了，仿佛他的脑袋上长出了新的肢体，不解地问：“你在说什么？亚马逊Prime不是我们的免费配送服务吗？”
但杰夫意识到了关键，我们需要像 Netflix 首次推出数字服务时那样。每个人都对此嗤之以鼻比如，“你们提供数字内容加DVD服务却不额外收费？”==
Netflix一开始提供的内容并不出色，但因为是免费的，所以用户勉强接受了。后来的业务就像是顺带一提：“顺便说一下，这里有一些电影。”亚马逊后来也是在效仿他们的策略。
我记得杰夫就是这么说的。“对，Prime服务一年79美元。顺便提一下，这还包括了免费的电影和电视节目。”如果内容是免费提供的，消费者又怎能对其质量挑三拣四呢？
Wilke：==当时，我们说这是购物史上最超值的购物体验，而这款产品还提供了娱乐功能，让我们的购物体验更上一层楼。…
后来，我们发现，==顾客在看过自己喜欢的电影之后，往往会增加购买汰渍的数量。他们的购物频次上升，Prime会员服务的续订率也随之提高，免费试用期后转为月费或年费Prime会员的可能性更是大增。所有这些行为都在向我们证明，视频内容已成为Prime会员体验中不可或缺的一部分。
亚马逊的Prime Video服务逐渐发展并分化出多个板块：包括专为Prime会员打造的亚马逊原创电影和电视节目；类似iTunes的单片租赁或购买服务，用户可以在此获取新片；以及亚马逊频道，会员可按月支付费用，订阅HBO、Showtime等高质量频道的内容。
Carr：当我们加入 HBO 时，那是相当重要的一天。这是一件大事，因为这些内容的知名度很高，我们将拥有这些内容，而 Netflix 没有。我不记得确切的统计数字了，但推出HBO后，亚马逊Prime的前50热门电视剧中，有近40部来自HBO，数据之惊人令人难以置信。
2016 年 4 月，亚马逊开始允许用户在没有成为正式 Prime 会员的情况下订阅 Prime Video。但亚马逊的目标始终如一：用电影吸引用户，然后让他们更多地购物。
Greg Hart（现任亚马逊 Prime Video 副总裁）：对于只订阅 Prime Video 的用户，我们自然也希望他们能享受到Prime的其它服务。因此，我们致力于向他们展示Prime整体会员套餐的价值所在。 我们提供包月服务的原因之一是，包月服务比包年服务更容易上手。人们可以根据自己的经济状况和口味，选择适合自己的服务。
Carr：在分销工作上，我们付出了巨大努力，但与竞争对手相比，这长期以来一直是我们的最大挑战。一方面，我们与苹果相比处于不利地位，因为苹果有最大的设备分销网络，而在很多情况下，我们与苹果设备并不兼容，或者虽然兼容，但却受到了很大的束缚；
==另一方面，我们在分销渠道上希望努力赶超Netflix，但却因为亚马逊的身份而陷入困境。有一段时间，我们因为索尼和三星的合作伙伴，比如沃尔玛和百思买的压力，无法在他们的设备或电视上安装我们的视频应用，他们对亚马逊的竞争威胁心知肚明，坚决不销售预装亚马逊应用的产品。
直到我们终于推出自家设备，这种劣势状况才得以扭转。==
但是，当你醒悟过来后，你就会发现这个行业的核心是内容。随后，Netflix 也得出了同样的结论，他们所有的策略都转向了独家内容的打造。
2010年，亚马逊推出了亚马逊工作室，目标是制作独一无二的电影和电视剧，提供给观众们全新的观看选择。不过，亚马逊采取了不同寻常的方法：公开向新兴编剧和电影制作人征集剧本和完整电影，而不仅仅是邀请业界已成名的明星。
Carr：好莱坞电影产业的一大难题便是其盈利能力的不稳定性，亏损的影片数量居然超过了盈利的。如果能够提升成功率，电影将是一门更有趣的生意。那么，难道利用群众的力量，就无法提高成功的概率吗？
众多的试映作品纷至沓来，我们收到了海量的投稿。然而，这些尝试并未孕育出真正引人注目的作品。事实证明，要打造出一部优秀且吸引人的影视作品，不仅耗时而且成本高昂。
于是我们决定放弃原计划，恰逢此时，我们开始考虑投资自家的原创电视剧和电影。经过数月乃至一年的酝酿，我们最终认定了诸如《Alpha House》和《Betas》等项目的潜力，并决定亮绿灯，全力投资。这便是我们开始的故事。 就像亚马逊的大多数事情一样，很少有曲棍球时刻。是的，当 Kindle 登上奥普拉的节目时，曾有过曲棍球的时刻。但亚马逊从来没有像 Facebook 或 Instagram 那样，拥有自己的生命，以疯狂的速度飞速发展。
Schwietzer：我对杰夫及公司对Prime Video所做的大手笔投资感到震惊，但这毕竟是一场赌局。其成败还是未知数。我清楚地意识到，我们面临的挑战不仅是要推广Prime Instant Video，还有Prime Music、云存储和Kindle等一系列其他潜在的优势。 杰夫提出的要求是，要弄清楚 Prime 对公司每个部门的好处是什么。坦率地说，我关心的是如何确保我们提供的福利对会员有价值；我真的…不想让 Prime 成为一本优惠券或一长串毫无意义的福利，就像你从信用卡或 AAA 获得的那样，没有人真正知道或记得你获得了什么福利。我不想通过添加东西来稀释价值，如果这样做有意义的话。
我们曾经讨论过是否应该为Prime设置不同级别，比如仅有Prime Shipping，或是Prime Shipping搭配视频服务，又或者是Prime Shipping并在其他十项福利中任选两项。这会增加不必要的心理负担，我们并不希望这样。
Greeley：我们最终为自己设定了一个目标：如何才能让全球会员人数超过 1 亿？ 随着人们对视频内容的热烈响应，我开始向亚马逊的各位业务领袖提出挑战：“嘿，Prime应成为展现亚马逊最佳体验的窗口。在你的业务部门中，你认为有哪些元素可以融入Prime，不仅提升用户参与度，不仅是为了你的业务，也是为亚马逊整体的业务飞轮添砖加瓦？”大概是在 2014 年，这成为了我们团队的一个目标。
正是这样的思考，促成了音乐服务、照片服务、信用卡、Prime独家产品和Prime阅读的诞生。
2017年6月16日，亚马逊宣布了一项震撼业界的大动作：以137亿美元收购有机食品连锁店Whole Foods。这一举措成为公司迄今为止最大规模的收购。很快，Prime成为全食超市的核心忠诚度计划。
Wilke：交易完成后，我们立即下调了大量日常主食的价格。随着时间的推移，我们还在不断增加新的功能，让你在Whole Foods购物时能享受 Prime 会员待遇。现在，Prime会员可以享受现有特价商品的额外10%折扣。我们在“Prime Day”有一些特别优惠，非常受欢迎。如果你持有 Prime 信用卡并在全食超市使用，你将获得 5% 的现金返还。此外，Prime Now也开始在全国范围内提供Whole Foods的配送服务，我们将持续优化这一服务。
我们尊重Whole Foods的历史和文化特色，并尝试将Prime的元素融入其中，让它变得更好。我们可能永远都会在这方面进行尝试。
在亚马逊，我们经常讨论单向门和双向门的概念。双向门指的是可以轻易逆转的决策。例如，品牌标识和推广方式就属于双向门的范畴。
如果我们的做法不尽人意，或者顾客觉得不舒服，我们会迅速作出调整。
2019年4月，亚马逊宣布对Prime进行重大改革：原本的两天配送承诺将缩短至一天。新的Prime配送承诺将很快实现一日达。
Leigh：我认为，只有当亚马逊能在十分钟内把商品送至消费者家门口时，才能真正满足双方对速度的追求。我期望亚马逊能持续突破界限，不断加快配送速度。这始终是我们追求的目标。
Highlights
，亚马逊并非一直都是电商领域的头号玩家。2004 年秋天，贝索斯率领的这家公司，还只是一家专注于销售图书和 DVD 的普通电商平台。 ⤴️
那时，亚马逊市值 180 亿美元，与之形成鲜明对比的是，对手 eBay 的市值近 330 亿美元 ⤴️
Prime 不仅为亚马逊单枪匹马地提升了网购的便利性，更永久性地改变了消费者的在线购物习惯。 ⤴️
尽管如此，Prime 的推出无疑伴随着巨大的风险。它在公司内部引发了一阵紧张，一些管理者对他们的项目被搁置，以便推进他们所不知情的秘密计划感到不满。其他人则担心亚马逊的主要顾客会滥用这项服务，导致公司因承担过高的运输成本而走向破产的边缘。 ⤴️
这个项目部分起因于一名软件工程师对亚马逊当时的免费配送服务——那时叫做超省钱配送——感到非常恼火。这项服务不仅在后台操作上复杂，对顾客来说也同样让人头疼，他们需要每个订单满 25 美元才能享受这一福利，然后还得等上八到十个工作日才能收到商品。 ⤴️
Charlie Ward（亚马逊前首席工程师，现任技术副总裁）：我对“一键购（one-click）”功能有着难以抗拒的热爱。我讨厌一遍又一遍地在订单流程中选来选去。尤其是，当我发现这个快捷功能无法与超省钱免费配送结合使用时，这种烦恼更是加倍。 ⤴️
亚马逊战略——放眼数十年的长远规划，而不是季度与季度之间的短视博弈。 ⤴️
回顾亚马逊的股东信，回顾Jeff所写的内容时，你会发现他们对低毛利率、低股价的容忍度，以及他们坚持不懈地投资、投资、再投资，并坚信只要对得起用户，其他一切都会迎刃而解。 ⤴️
Jeff只是看到了 Prime 的战略利益，看到了它对客户的价值。 ⤴️
而在一些公司，我认为他们会说：“是的，客户确实在按照我们的预期行动，但成本太高了。我们不妨就此打住。” ⤴️
2006年，亚马逊推出了亚马逊代发货服务（Fulfillment by Amazon），也就是业内所熟知的FBA。该服务允许商家支付一定费用，将销售的商品存放在亚马逊的仓库中，并由亚马逊代为发货。这一战略不仅让商家能够使商品享受Prime两日达服务，还大幅扩充了Prime会员可购买的商品种类。这一策略无疑为亚马逊带来了巨大的竞争优势，无论是过去还是现在。 ⤴️
Prime 的本质只是履约业务的锦上添花。 ⤴️
Marc Onetto（前亚马逊全球运营高级副总裁）：2006 年，我们的仓库主要在中西部地区。从履约中心到客户的运输成本大约是每包裹1.5美元。而空运费用则高达15美元，是地面运输成本的十倍。 我记忆犹新，当时我向杰夫·贝索斯展示了这些数字。我说，“这就是Prime的成本，因为空运的比例过高”贝索斯说：“你想问题的方式不对。“
他的预见成为了现实：如果客户喜欢Prime服务，需求自然会增加。随着需求的提升，我们就有更多机会建立新的履行中心。 这就是为什么他是个天才，而我，只是负责执行的家伙。 ⤴️
Todaro：对大学生来说，我们提供了一年的免费Prime服务。后来，我们将这个免费期限调整为六个月。
在人的一生中，有两个最有可能改变购物习惯的时期。一是即将独立成人的学生时代，二是为人父母的时候。因此，随着年龄的增长，他们已经对亚马逊上瘾，认为亚马逊是他们购物的首选地。 ⤴️
数字视频捆绑为 Prime 会员权益，它才真正起飞。它之前确实在增长，但它的增速比人们的想象要慢得多，它花了很长时间才超过了“超级省配送服务（Free Super Saver Shipping）”。 ⤴️
亚马逊于 2006 年首次推出互联网视频服务，推出了 Amazon Unbox 服务，该服务提供数千部电视节目和电影，可供下载销售或租赁。尽管这项服务有可能蚕食亚马逊自己的 DVD 业务，但亚马逊仍旧毅然决然地推出了此项服务。
短短一年后，Netflix也加入了流媒体视频服务的行列，而亚马逊逐渐认识到，若要在在线娱乐市场长远发展，必须构建自己的订阅视频服务。于是，2011年，Prime Video应运而生。 ⤴️
Bill Carr（前亚马逊数字音乐和视频副总裁）：Netflix 在视频内容方面的预算是每年 3500 万美元——当我告诉你这个吓人的数字时，你一定会笑掉大牙。这些都是固定成本。这意味着他们会以每年 3500 万美元的价格从电影制片厂购买电影和电视节目的版权，不管是一个观众还是一亿观众，他们都要支付这笔费用。亚马逊做的不是这个生意。 ⤴️
记得那时候，杰夫突发奇想：“我有个主意。”如他惯有的风格，他提出了一个完全出人意料的方案：“我们可以将它纳入亚马逊Prime服务。”我们都惊呆了，仿佛他的脑袋上长出了新的肢体，不解地问：“你在说什么？亚马逊Prime不是我们的免费配送服务吗？” 但杰夫意识到了关键，我们需要像 Netflix 首次推出数字服务时那样。每个人都对此嗤之以鼻比如，“你们提供数字内容加DVD服务却不额外收费？”
Netflix一开始提供的内容并不出色，但因为是免费的，所以用户勉强接受了。后来的业务就像是顺带一提：“顺便说一下，这里有一些电影。”亚马逊后来也是在效仿他们的策略。 ⤴️
是在效仿他们的策略。
我记得杰夫就是这么说的。“对，Prime服务一年79美元。顺便提一下，这还包括了免费的电影和电视节目。”如果内容是免费提供的，消费者又怎能对其质量挑三拣四呢？ ⤴️
Wilke：当时，我们说这是购物史上最超值的购物体验，而这款产品还提供了娱乐功能，让我们的购物体验更上一层楼。… 后来，我们发现，顾客在看过自己喜欢的电影之后，往往会增加购买汰渍的数量。他们的购物频次上升，Prime会员服务的续订率也随之提高，免费试用期后转为月费或年费Prime会员的可能性更是大增。所有这些行为都在向我们证明，视频内容已成为Prime会员体验中不可或缺的一部分。 ⤴️
2016 年 4 月，亚马逊开始允许用户在没有成为正式 Prime 会员的情况下订阅 Prime Video。但亚马逊的目标始终如一：用电影吸引用户，然后让他们更多地购物。 ⤴️
Carr：在分销工作上，我们付出了巨大努力，但与竞争对手相比，这长期以来一直是我们的最大挑战。一方面，我们与苹果相比处于不利地位，因为苹果有最大的设备分销网络，而在很多情况下，我们与苹果设备并不兼容，或者虽然兼容，但却受到了很大的束缚； ⤴️
另一方面，我们在分销渠道上希望努力赶超Netflix，但却因为亚马逊的身份而陷入困境。有一段时间，我们因为索尼和三星的合作伙伴，比如沃尔玛和百思买的压力，无法在他们的设备或电视上安装我们的视频应用，他们对亚马逊的竞争威胁心知肚明，坚决不销售预装亚马逊应用的产品。 直到我们终于推出自家设备，这种劣势状况才得以扭转。 ⤴️
但是，当你醒悟过来后，你就会发现这个行业的核心是内容。随后，Netflix 也得出了同样的结论，他们所有的策略都转向了独家内容的打造。 ⤴️
在亚马逊，我们经常讨论单向门和双向门的概念。双向门指的是可以轻易逆转的决策。例如，品牌标识和推广方式就属于双向门的范畴。
如果我们的做法不尽人意，或者顾客觉得不舒服，我们会迅速作出调整。 ⤴️
Leigh：我认为，只有当亚马逊能在十分钟内把商品送至消费者家门口时，才能真正满足双方对速度的追求。我期望亚马逊能持续突破界限，不断加快配送速度。这始终是我们追求的目标。 ⤴️