Zero to One
Metadata
- Author: Peter Thiel
Highlights
Today’s “best practices” lead to dead ends; the best paths are new and untried — location: 110
Palantir and then an investor in hundreds of startups, including Facebook and SpaceX. But while I have noticed many patterns, and I relate — location: 131
技术是神奇的，因为它使我们能够用更少的资源做更多的事情，将我们的基本能力提升到更高的水平。 — location: 125
从零到一是关于如何建立创造新事物的公司。它借鉴了我作为 PayPal 和 Palantir 联合创始人以及后来投资了数百家初创公司（包括 Facebook 和 SpaceX）时直接学到的一切。但是，虽然我注意到了许多模式，并且我在这里将它们联系起来，但这本书没有提供成功的公式。创业教学的悖论在于，这样的公式必然不存在。因为每一项创新都是新的、独特的，没有权威可以具体规定如何创新。事实上，我注意到的最有力的模式是，成功人士在意想不到的地方发现了价值，他们通过从首要原则而不是公式来思考商业来做到这一点。 — location: 137
聪明的思想是罕见的，但勇气比天才更稀有 — location: 167
。横向或广泛的进步意味着复制有效的东西——从 1 到 n。横向进步很容易想象，因为我们已经知道它是什么样子。垂直或密集进步意味着做新的事情——从0到1。垂直进步更难以想象，因为它需要做别人从未做过的事情。 — location: 204
在宏观层面上，横向进步的一个词就是全球化——把在某个地方有效的东西带到任何地方。中国是全球化的典范；它的20年计划是成为像今天的美国那样。中国人一直在直接复制发达国家行之有效的一切 — location: 214
垂直、0到1进步的一个词就是技术。近几十年来信息技术的飞速进步，使硅谷成为了普遍的“科技”之都。但技术没有理由仅限于计算机。正确地理解，任何新的、更好的做事方式都是技术。 — location: 222
在另一个极端，一个孤独的天才可能会创造出经典的艺术或文学作品，但他永远无法创造整个行业。初创公司的运作原则是，你需要与其他人合作才能完成工作，但你也需要保持足够小的规模，这样你才能真正做到。 — location: 291
在大组织中开发新事物很难，而你自己更难做到。官僚等级制度行动缓慢，根深蒂固的利益回避风险。在功能最失调的组织中，发出工作正在完成的信号成为比实际工作更好的职业发展策略（如果这描述了您的公司，您应该立即辞职）。在另一个极端，一个孤独的天才可能会创造出经典的艺术或文学作品，但他永远无法创造整个行业。初创公司的运作原则是，你需要与其他人合作才能完成工作，但你也需要保持足够小的规模，这样你才能真正做到。 — location: 289
it’s hard to develop new things in big organizations, and it’s even harder to do it by yourself. — location: 281
从积极的角度来看，初创公司是你可以说服的最大的一群人，他们的计划是建立一个不同的未来。新公司最重要的优势是新思维：比敏捷更重要的是，小规模提供了思考的空间。 — location: 297
初创公司必须要做的：质疑收到的想法并从头开始重新思考业务。 — location: 300
我们的逆向问题——哪些重要的事实很少有人同意你的观点？——很难直接回答。从初步开始可能会更容易：每个人都同意什么？ “疯狂在个人中很少见，但在团体、政党、国家和时代中这是规则，”尼采写道（在他发疯之前）。如果你能识别出一种妄想性的流行信念，你就能发现它背后隐藏的东西：逆向真理。 — location: 311
the contrarian truth. — location: 311
1992年到1994年底是一个普遍萎靡的时期。摩加迪沙 — location: 355
硅谷也感到低迷。日本似乎正在赢得半导体战争。互联网尚未起飞，部分原因是其商业用途直到 1992 年底才受到限制，部分原因是缺乏用户友好的网络浏览器。很能说明问题的是，当我 1985 年到达斯坦福大学时，最受欢迎的专业是经济学，而不是计算机科学。对于校园里的大多数人来说，科技行业似乎很特殊，甚至很狭隘。 — location: 364
到 98 年春天，每家公司的股票都增加了四倍多。怀疑论者质疑其盈利和收入倍数高于任何非互联网公司。很容易得出这样的结论：市场已经疯狂了。 — location: 379
这个结论可以理解，但却是错误的。 96 年 — location: 384
12 月，即泡沫实际破裂的三年多前，美联储主席艾伦·格林斯潘警告称，“非理性繁荣”可能导致“资产价值过度上涨”。科技投资者热情高涨，但尚不清楚他们是否如此非理性。人们很容易忘记当时世界其他地方的情况并不顺利。 — location: 385
1997年7月，东亚金融危机袭来。裙带资本主义和巨额外债使泰国、印度尼西亚和韩国经济陷入瘫痪。 98 年 8 月，卢布危机爆发，当时俄罗斯因长期财政赤字而导致货币贬值并拖欠债务。美国投资者对一个拥有 10,000 枚核武器却没有钱的国家感到越来越紧张；道琼斯工业平均指数几天内暴跌超过 10%。 — location: 392
人们的担心是有道理的。卢布危机引发了连锁反应，导致美国高杠杆对冲基金长期资本管理公司倒闭。 1998 年下半年，长期资本管理公司 (LTCM) 亏损了 46 亿美元，但当美联储为防止系统性灾难而进行大规模救助和大幅降息时，其负债仍超过 1000 亿美元。欧洲的情况也好不了多少。欧元于 1999 年 1 月推出，遭到了极大的怀疑和冷漠。其首日交易升至 1.19 美元，但两年内跌至 0.83 美元。 2000 年中期，七国集团央行行长不得不通过数十亿美元的干预来支撑经济。 — location: 400
因此，1998 年 9 月开始的短暂的网络热潮的背景是一个其他似乎都不起作用的世界。旧经济无法应对全球化的挑战。如果未来要变得更好，就需要有一些东西发挥作用——而且是在很大程度上发挥作用。间接证明，互联网新经济是唯一的出路。 — location: 409
到了 99 年秋天，我们的电子邮件支付产品运行良好——任何人都可以登录我们的网站并轻松转账。但我们没有足够的客户，增长缓慢，而且费用不断增加。为了让 PayPal 发挥作用，我们需要吸引至少 100 万用户。广告的效果太差，无法证明成本的合理性。与大银行的预期交易不断失败。所以我们决定付钱让人们注册。 — location: 468
我们为新客户加入提供 10 美元的奖励，并且每推荐一位朋友，我们都会额外提供 10 美元。这为我们带来了数十万新客户和指数级的增长率。当然，这种客户获取策略本身是不可持续的——当你付钱让人们成为你的客户时，指数增长意味着成本结构呈指数增长。当时，疯狂的成本在硅谷是很常见的。但我们认为我们的巨额成本是合理的：鉴于拥有庞大的用户群，PayPal 通过向客户的交易收取少量费用来实现盈利。 — location: 475
我们知道我们需要更多资金才能实现这一目标。我们也知道繁荣即将结束。由于我们没想到投资者会对我们的使命抱有信心，让我们能够在即将到来的崩盘中幸存下来，因此我们迅速采取行动，尽可能地筹集资金。 2000 年 2 月 16 日，《华尔街日报》刊登了一篇报道，赞扬我们的病毒式增长，并暗示 PayPal 的价值为 5 亿美元。当我们下个月筹集到 1 亿美元时，我们的主要投资者将《华尔街日报》的粗略估值视为权威。 （其他投资者则更加着急。一家韩国公司在没有事先协商交易或签署任何文件的情况下就电汇了 500 万美元。当我试图归还这笔钱时，他们不告诉我该把钱寄到哪里。） 2000 年 3 月的一轮融资为我们赢得了 PayPal 成功所需的时间。就在我们完成交易时，泡沫破灭了。 — location: 486
纳斯达克指数在2000年3月中旬达到峰值5,048点，然后在4月中旬暴跌至3,321点。当它在 2002 年 10 月触底于 1,114 点时，该国早已将市场的崩溃解读为对 90 年代技术乐观主义的一种神圣审判。聚宝盆希望的时代被重新标记为疯狂贪婪的时代，并宣告彻底结束。 — location: 510
每个人都学会了将未来视为根本上不确定的，并将任何计划大到以年而不是季度来衡量的人视为极端主义者。全球化取代技术成为未来的希望。由于 20 世纪 90 年代“从砖块到点击”的迁移并未如愿，投资者又回到了砖块（住房）和金砖四国（全球化）。结果又出现了一次泡沫，这次是在房地产领域。 — location: 516
坚守硅谷的企业家从互联网泡沫破灭中吸取了四大教训，这些教训至今仍然指导着商业思维： — location: 523
- 渐进式进步 — location: 525
宏伟的愿景会吹大泡沫，因此不应沉迷。任何声称自己能够做出伟大事情的人都是值得怀疑的，而任何想要改变世界的人都应该更加谦虚。小而渐进的步骤是唯一安全的前进道路。 — location: 527
- 保持精干和灵活 — location: 530
所有公司都必须是“精益”的，这就是“无计划”的代号。您不应该知道您的企业将做什么；计划是傲慢且不灵活的。相反，你应该尝试一些事情，“迭代”，并将创业视为不可知论的实验。 — location: 532
build your company by improving on recognizable products already offered by successful competitors. — location: 536
. 提高竞争力 Don’t try to create a new market prematurely. The only way to know you have a real business is to start with an already existing customer, — location: 535
- Focus on product, not sales 4. 关注产品，而不是销售 — location: 539
如果你的产品需要广告或销售人员来销售，那还不够好：技术主要是关于产品开发，而不是分销。泡沫时代的广告显然是浪费的，因此唯一可持续的增长就是病毒式增长。 — location: 543
然而相反的原则可能更正确： 1. It is better to risk boldness than triviality. 1. 大胆冒险胜过琐碎冒险。 2. A bad plan is better than no plan. 2. 糟糕的计划比没有计划好。 3. Competitive markets destroy profits. 3.竞争性市场破坏利润。 4. Sales matters just as much as product. 4. 销售与产品一样重要。 — location: 547
仅仅创造价值是不够的——您还需要获取您所创造的一些价值。 — location: 580
这意味着即使是非常大的企业也可能是糟糕的企业。例如，美国航空公司为数百万乘客提供服务，每年创造数千亿美元的价值。但在 2012 年，单程平均机票价格为 178 美元，航空公司每次乘客旅行仅赚取 37 美分。将它们与谷歌进行比较，谷歌创造的价值较少，但捕获的价值却多得多。谷歌在 2012 年带来了 500 亿美元的收入（而航空公司为 1600 亿美元），但它保留了这些收入的 21% 作为利润——是当年航空业利润率的 100 多倍。 — location: 587
航空公司相互竞争，但谷歌却独树一帜。经济学家使用两个简化模型来解释这种差异：完全竞争和垄断。 — location: 593
不感兴趣：我们所说的“垄断”是指这种公司在其业务上非常擅长，以至于没有其他公司可以提供相近的替代品。谷歌是一家从 0 到 1 的公司的一个很好的例子：自 2000 年代初以来，它就没有在搜索领域展开过竞争， — location: 616
资本主义和竞争是对立的。资本主义的前提是资本积累，但在完全竞争下，所有利润都会被竞争殆尽。企业家的教训是明确的：如果你想创造并获取持久的价值，就不要建立一个无差异化的商品业务。 — location: 623
但假设我们说谷歌主要是一家广告公司。这改变了事情。美国搜索引擎广告市场每年价值 170 亿美元。在线广告每年价值 370 亿美元。整个美国广告市场价值 1500 亿美元。全球广告市场规模达 4,950 亿美元。因此，即使谷歌完全垄断了美国搜索引擎广告，它也只能占据全球广告市场的3.4%。从这个角度来看，谷歌看起来就像是竞争世界中的一个小参与者。 — location: 668
非垄断者通过将其市场定义为各种较小市场的交集来夸大其区别： — location: 726
相比之下，垄断者通过将其市场视为几个大市场的联合体来掩饰其垄断： — location: 730
搜索引擎 ∪ 手机 ∪ 可穿戴电脑 ∪ 自动驾驶汽车 — location: 732
你和几十个竞争对手没有什么不同，所以你必须努力奋斗才能生存。如果您提供价格实惠且利润较低的食品，您可能只能向员工支付最低工资。你需要充分发挥每一个效率 — location: 761
像谷歌这样的垄断企业则不同。由于它不必担心与任何人竞争，因此它有更广泛的自由度来关心其工人、产品及其对更广阔世界的影响。 — location: 775
垄断者有能力考虑赚钱以外的事情；非垄断者不能。在完全竞争中，企业过于关注当前的利润，以至于无法规划长期的未来。只有一件事可以让企业超越日常的残酷生存斗争：垄断利润。 — location: 778
在静态世界中，垄断者只是收租者。如果你垄断了某样东西的市场，你可以抬高价格；其他人别无选择，只能向你购买。 — location: 797
但我们生活的世界是动态的：发明新的、更好的东西是可能的。创意垄断者通过向世界添加全新的丰富品类来为客户提供更多选择。创意垄断不仅有利于社会的其他部分，也有利于社会的其他部分。他们是让事情变得更好的强大引擎。 — location: 803
如果垄断企业的趋势会阻碍进步，那么它们将是危险的，我们反对它们是正确的。但进步的历史是一部更好的垄断企业取代现有企业的历史。 — location: 826
垄断推动进步，因为数年甚至数十年垄断利润的承诺为创新提供了强大的动力。然后，垄断企业可以不断创新，因为利润使它们能够制定长期计划，并为陷入竞争的企业做梦也想不到的雄心勃勃的研究项目提供资金。 — location: 830
托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》的开头写道：“幸福的家庭都是相似的；幸福的家庭都是相似的。 — location: 855
所有幸福的公司都是不同的：每家公司都通过解决独特的问题来获得垄断地位。所有失败的公司都是一样的：他们未能逃脱竞争。 — location: 856
，竞争是一种意识形态——这种意识形态——渗透到我们的社会并扭曲我们的思维。我们宣扬竞争，内化竞争的必要性，并制定竞争的戒律；结果，我们把自己困在其中——尽管我们竞争得越多，得到的就越少。 — location: 872
教授们淡化学术界的残酷文化，但管理者却乐此不疲地将商业与战争进行比较。 MBA 学生随身携带克劳塞维茨和孙子的书籍。 — location: 931
这是竞争，而不是商业，这就像战争：据称是必要的，据称是英勇的，但最终具有破坏性。 — location: 933
根据马克思的说法，人们因为不同而斗争。无产阶级之所以与资产阶级作斗争，是因为他们有完全不同的思想和目标（对马克思来说，这是由他们截然不同的物质环境产生的）。差异越大，冲突就越大。 — location: 939
竞争使我们过分强调旧的机会并盲目地复制过去行之有效的方法。 — location: 982
如果你无法击败竞争对手，合并可能会更好。 — location: 1050
但在 2000 年 2 月，埃隆和我对迅速膨胀的科技泡沫的恐惧比对彼此的恐惧还要大：一场金融危机会在我们结束战斗之前毁掉我们俩。因此，3 月初，我们在中立地（一家与我们办公室距离几乎完全相等的咖啡馆）会面，并商定了 50-50 的合并事宜。缓和合并后的竞争并不容易，但就问题而言，这是一件好事。作为一个团结的团队，我们能够安然度过网络泡沫的危机，然后建立一个成功的企业。 — location: 1059
奋斗；任何人都愿意为重要的事情而奋斗；真正的英雄非常重视个人荣誉，他们会为无关紧要的事情而战。这种扭曲的逻辑是人性的一部分，但在商业上却是灾难性的。如果你能认识到竞争是一种破坏性力量，而不是价值的标志，那么你就已经比大多数人更加理智了。 — location: 1081
但当 Twitter 于 2013 年上市时，其估值为 240 亿美元，是《纽约时报》市值的 12 倍多——尽管《纽约时报》在 2012 年盈利 1.33 亿美元，而 Twitter 却亏损。 Twitter 的巨额溢价如何解释？ — location: 1099
答案是现金流。乍一看这听起来很奇怪，因为《纽约时报》是盈利的，而推特却没有。但伟大企业的定义是其未来产生现金流的能力。投资者预计Twitter将能够在未来十年内获取垄断利润，而报纸的垄断时代已经结束。 — location: 1104
简单地说，今天企业的价值是它未来赚到的所有钱的总和。 （为了正确评估一家企业的价值，您还必须将这些未来现金流贴现到其现值，因为今天给定金额的资金比未来相同金额的价值更高。） — location: 1109
比较贴现现金流可以显示出低增长企业和高增长初创企业之间最明显的差异。低增长企业的大部分价值都在短期内。旧经济企业（如报纸）如果能够在五六年内维持当前的现金流，则可能会保持其价值。然而，任何具有相近替代品的公司都会发现其利润被竞争殆尽。 — location: 1115
科技公司则遵循相反的轨迹。他们在最初几年经常亏损：构建有价值的东西需要时间，这意味着收入延迟。科技公司的大部分价值至少在未来 10 到 15 年才会显现。 — location: 1122
2001 年 3 月，PayPal 尚未盈利，但我们的收入同比增长 100%。当我预测我们未来的现金流时，我发现公司现值的 75% 将来自 2011 年及以后产生的利润——这对于一家成立仅 27 个月的公司来说很难相信。但即便如此，事实证明还是低估了。如今，PayPal 继续以每年 15% 左右的速度增长，而且折扣率也低于十年前。现在看来，该公司的大部分价值将来自 — location: 1130
2020 年及以后 — location: 1133
LinkedIn 是公司的另一个很好的例子，其价值存在于遥远的未来。截至 2014 年初，其市值为 245 亿美元，对于一家收入不足 10 亿美元、2012 年净利润仅为 2160 万美元的公司来说，这是非常高的。看到这些数字，你可能会得出结论，投资者已经疯了。但当你考虑 — location: 1137
LinkedIn 预计的未来现金流时，这个估值是有道理的。 — location: 1139
即使在硅谷，未来利润的压倒性重要性也是违反直觉的。一家公司要想有价值，就必须成长和持久，但许多企业家只关注短期增长。他们有一个借口：增长很容易衡量，但持久性却不容易衡量。那些屈服于测量狂热的人痴迷于每周的活跃用户统计数据、每月的收入目标和季度收益报告。然而，您可能达到这些数字，但仍然忽视了威胁业务持久性的更深层次、更难以衡量的问题。 — location: 1146
如果你把短期增长放在首位，你就会错过你应该问的最重要的问题：十年后，这项业务还会存在吗？ — location: 1162
垄断的特征 — location: 1173
每个垄断都是独一无二的，但它们通常具有以下特征的某种组合：专有技术、网络效应、规模经济和品牌。 — location: 1177
专有技术是公司可以拥有的最实质性的优势，因为它使您的产品难以或不可能复制。 — location: 1186
根据经验，专有技术必须在某些重要方面比其最接近的替代品至少好 10 倍，才能产生真正的垄断优势。任何低于一个数量级的改进都可能被视为边际改进，并且很难出售，尤其是在已经拥挤的市场中 — location: 1192
实现 10 倍改进的最明显方法是发明全新的东西。如果你在以前什么都没有的地方建造了一些有价值的东西，理论上价值的增加是无限的。例如，一种能够安全地消除睡眠需要的药物，或者一种治疗秃头的药物，肯定会支持垄断业务。 — location: 1197
亚马逊以一种特别明显的方式实现了首次 10 倍的改进：他们提供的图书数量至少是其他书店的 10 倍。当亚马逊于 1995 年推出时，它可以声称自己是“地球上最大的书店”，因为与可能储存 10 万本书的零售书店不同，亚马逊不需要实际存储任何库存——每当顾客有需求时，它只需向供应商索取书名即可。下了订单。这种量子改进非常有效，以至于非常不满的巴诺书店在亚马逊首次公开募股前三天提起诉讼，声称亚马逊不公平地称自己为“书店”，而实际上它是“图书经纪人”。 — location: 1211
随着越来越多的人使用产品，网络效应使产品变得更加有用。例如，如果您所有的朋友都在 Facebook 上，那么您也可以加入 Facebook。单方面选择不同的社交网络只会让你变得怪人。 — location: 1229
网络效应可能很强大，但除非你的产品在网络规模很小的情况下对其第一批用户有价值，否则你永远无法获得网络效应。 — location: 1236
矛盾的是，网络效应企业必须从特别小的市场开始。 Facebook 最初只有哈佛大学的学生——马克·扎克伯格的第一个产品旨在让他的所有同学都注册，而不是吸引地球上的所有人。这就是为什么成功的网络企业很少由 MBA 类型的人开始：最初的市场很小，甚至常常看起来根本不是商业机会。 — location: 1244
垄断企业规模越大，就越强大：创造产品的固定成本（工程、管理、办公空间）可以分摊到越来越多的销售量上。软件初创公司可以享受特别显着的规模经济，因为生产该产品的另一副本的边际成本接近于零。 — location: 1252
许多企业在发展壮大时仅获得有限的优势。尤其是服务业，很难形成垄断。 — location: 1258
核心人才团队可以为数百万不同的客户提供有价值的东西，因为软件工程师能够做。 — location: 1260
margins will remain fairly low and you’ll never reach a point where a core group of talented people can provide something of value to millions of separate clients, as software engineers are able to do. — location: 1256
一家优秀的初创公司应该在其第一个设计中具备巨大的规模潜力。 Twitter 目前已经拥有超过 2.5 亿用户。它不需要添加太多的定制功能来获得更多功能，并且没有任何内在原因让它停止增长。 — location: 1263
根据定义，公司对自己的品牌具有垄断地位，因此创建强大的品牌是宣称垄断的有效方式。当今 — location: 1272
许多人试图学习苹果的成功：付费广告、品牌专卖店、奢华的材料、有趣的主题演讲、高昂的价格，甚至极简的设计都容易被模仿。但如果没有坚固的底层物质，这些抛光表面的技术就无法发挥作用。苹果拥有一套复杂的专有技术，包括硬件（如优质触摸屏材料）和软件（如专为特定材料设计的触摸屏界面）。它生产的产品规模足够大，足以主导其购买的材料的定价。它从内容生态系统中享有强大的网络效应：成千上万的开发人员为苹果设备编写软件，因为那里有数亿用户，而这些用户留在平台上是因为那里有应用程序。这些其他垄断优势虽然不如苹果闪闪发光的品牌那么明显，但却是让品牌有效强化苹果垄断的根本。 — location: 1284
When Steve Jobs returned to Apple, he didn’t just make Apple a cool place to work; he slashed product lines to focus on the handful of opportunities for 10x improvements. — location: 1295
Start Small and Monopolize — location: 1317
每个初创公司一开始规模都很小。每个垄断者都统治着其市场的很大份额。因此，每个初创公司都应该从一个很小的市场开始。 — location: 1321
原因很简单：主宰小市场比主宰大市场更容易。 — location: 1322
If you think your initial market might be too big, it almost certainly is. — location: 1320
小并不意味着不存在 — location: 1327
接触到真正需要我们产品的几千人比试图争夺数百万分散的个人的注意力要容易得多。 — location: 1335
cutthroat competition means your profits will be zero. — location: 1340
初创公司的完美目标市场是一小群特定的人集中在一起，并且很少或没有竞争对手的服务。任何大市场都是糟糕的选择，而已经有竞争公司服务的大市场更糟糕。这就是为什么当企业家谈论要获得 1000 亿美元市场的 1% 时，这总是一个危险信号。实际上，一个大市场要么缺乏良好的起点，要么开放竞争，所以很难达到那1%。 — location: 1341
Once you create and dominate a niche market, then you should gradually expand into related and slightly broader markets. — location: 1346
一旦你创建并主导了一个利基市场，那么你应该逐渐扩展到相关的和稍微更广泛的市场。亚马逊展示了如何做到这一点。杰夫·贝索斯 (Jeff Bezos) 的创立愿景是主导所有在线零售业，但他非常刻意地从书籍开始。有数以百万计的书籍需要编目，但它们的形状大致相同，很容易运输，一些最稀有的书籍（对于任何零售店来说，库存利润最低的书籍）也吸引了最热情的顾客。对于那些远离书店或寻求不寻常东西的人来说，亚马逊成为了主要的解决方案。亚马逊当时有两个选择：扩大读书人数，或者扩展到邻近市场。他们选择了后者，从最相似的市场开始：CD、视频和软件。亚马逊不断地增加品类，直到成为世界杂货店。 — location: 1355
最成功的公司将核心进展——首先主导特定的利基市场，然后扩展到邻近市场—— — location: 1380
硅谷已经痴迷于“颠覆”。最初，“颠覆”是一个专业术语，描述一家公司如何利用新技术以低价推出低端产品，随着时间的推移改进产品，并最终超越现有公司使用旧技术提供的高端产品。 — location: 1387
如果你真的想创造一些新的东西，创造的行为比可能不喜欢你创造的东西的旧行业重要得多。事实上，如果你的公司可以用它对现有公司的反对来概括，那么它就不可能是全新的，而且它可能不会成为垄断企业。 — location: 1400
PayPal 可能被视为具有颠覆性，但我们并没有试图直接挑战任何大型竞争对手。确实，当我们普及互联网支付时，我们从 Visa 手中夺走了一些业务：您可以使用 PayPal 在网上购买商品，而不是使用 Visa 卡在商店购买商品。但由于我们总体上扩大了支付市场，我们给 Visa 带来的业务远多于我们获得的业务 — location: 1418
当您制定向邻近市场扩张的计划时，不要扰乱：尽可能避免竞争。 — location: 1421
先发优势”：如果您是第一个进入市场的人，您就可以在竞争对手争先恐后地起步时占领重要的市场份额。但先行只是一种策略，而不是目标。真正重要的是在未来产生现金流， — location: 1439
最好是成为最后的推动者，即在特定市场上取得最后的巨大发展，并享受数年甚至数十年的垄断利润。做到这一点的方法是主导一个小利基市场，并从那里扩大规模，实现您雄心勃勃的长期愿景。 — location: 1441
。大师何塞·劳尔·卡帕布兰卡说得好：要想成功，“你必须首先研究残局。” — location: 1443
。史蒂夫·乔布斯、杰克·多尔西和埃隆·马斯克等少数人创建了多家价值数十亿美元的公司。如果成功主要取决于运气，那么这种连续创业者可能就不会存在。 — location: 1470
拉尔夫·沃尔多·爱默生（Ralph — location: 1496
Waldo Emerson）抓住了这种精神，他写道：“浅薄的人相信运气，相信环境……坚强的人相信因果。” 1912 年，罗尔德·阿蒙森成为第一位到达南极点的探险家后写道：“胜利等待着一切都井然有序的人——人们称之为运气 — location: 1496
CAN YOU CONTROL YOUR FUTURE? — location: 1513
你可以期望未来采取明确的形式，也可以将其视为模糊的不确定性。如果你将未来视为某种确定的事物，那么提前了解它并努力塑造它就有意义。但如果你期待一个由随机性统治的不确定的未来，你就会放弃尝试掌控它。 — location: 1521
相比之下，明确的观点有利于坚定的信念。一个明确的人不会追求多方面的平庸并称之为“全面”，而是确定一件最好的事情，然后去做。她并没有孜孜不倦地努力让自己变得与众不同，而是努力在一些实质性的事情上取得伟大的成就——成为一个人的垄断者 — location: 1537
You can also expect the future to be either better or worse than the present. Optimists welcome the future; pessimists fear it. Combining these possibilities yields four views: — location: 1541
Indefinite Pessimism 无限悲观 — location: 1545
每种文化都有一个从某个黄金时代开始衰落的神话，历史上几乎所有民族都是悲观主义者。即使 — location: 1555
一个不确定的悲观主义者展望着黯淡的未来，但他不知道该怎么办。 — location: 1556
。欧洲人只是对发生的事件做出反应，并希望事情不要变得更糟。无限期的悲观主义者无法知道不可避免的衰退是快还是慢，是灾难性的还是渐进的。他所能做的就是等待它发生，所以他不妨同时吃喝玩乐：这就是欧洲著名的度假狂热。 — location: 1559
Definite Pessimism 明确的悲观主义 — location: 1562
一个明确的悲观主义者相信未来是可以知道的，但既然它会是暗淡的，他必须为此做好准备。 — location: 1568
中国之所以能发展得这么快，就是因为它的起点太低。中国发展最简单的方法就是不断复制西方已经行之有效的做法。这正是它正在做的事情：通过燃烧更多的煤炭来建造更多的工厂和摩天大楼来执行明确的计划。但随着庞大的人口推高资源价格，中国的生活水平不可能真正赶上最富裕国家的水平，中国人也知道这一点。 — location: 1576
This is why the Chinese leadership is obsessed with the way in which things threaten to get worse — location: 1579
局外人对中国境内创造的巨额财富着迷，但很少关注那些努力将钱转移到国外的富有的中国人。 — location: 1585
Poorer Chinese just save everything they can and hope it will be enough. Every class of people in China takes the future deadly seriously. — location: 1582
Definite Optimism 绝对乐观 — location: 1587
即使是大萧条也未能阻止美国不断进步，美国一直是世界上最有远见的乐观主义者的家园。 — location: 1614
Indefinite Optimism 无限乐观 — location: 1643
经过 20 世纪 70 年代短暂的悲观阶段之后，自 1982 年以来，无限的乐观主义一直主导着美国人的思维，当时长期牛市开始，金融取代了工程作为通往未来的方式。 — location: 1648
无限乐观主义者不会花费数年时间来开发新产品，而是重新排列已经发明的产品。银行家通过重新安排现有公司的资本结构来赚钱。律师解决旧事物的纠纷或帮助其他人安排事务。私募股权投资者和管理顾问并不创办新企业；他们 — location: 1656
他们通过不断的程序优化从旧的系统中榨取额外的效率。 — location: 1658
应届毕业生的父母经常为他们走上既定的道路加油。婴儿潮的奇怪历史造就了一代无限乐观的人，他们习惯了毫不费力的进步，觉得自己有权获得进步。 — location: 1669
技术进步似乎会自动加速，因此婴儿潮一代在成长过程中抱有很大的期望，但很少有具体的计划来实现这些期望。然后，当技术进步在 20 世纪 70 年代陷入停滞时，收入不平等的加剧拯救了婴儿潮一代中最精英的人。对于富人和成功人士来说，成年后的每一年都会自动变得越来越好。他们这一代人的其他人被抛在了后面 — location: 1671
当婴儿潮一代长大并写书来解释为什么一个人或另一个人成功时，他们会指出特定个人的背景的力量是由偶然决定的。但他们忽略了自己偏爱的解释的更大社会背景：整整一代人从小就学会高估机会的力量，低估计划的重要性。 — location: 1686
When Baby Boomers grow up and write books to explain why one or another individual is successful, they point to the power of a particular individual’s context as determined by chance. But they miss the even bigger social context for their own preferred explanations: a whole generation learned from childhood to overrate the power of chance and underrate the importance of planning. — location: 1680
虽然绝对乐观的未来需要工程师设计水下城市和太空定居点，但无限乐观的未来需要更多的银行家和律师。金融是不确定思维的缩影，因为当你不知道如何创造财富时，它是赚钱的唯一途径。 — location: 1707
Think about what happens when successful entrepreneurs sell their company. What do they do with the money? In a financialized world, it unfolds like this: — location: 1712
The founders don’t know what to do with it, so they give it to a large bank. — location: 1715
The bankers don’t know what to do with it, so they diversify by spreading it across a portfolio of institutional investors. • 银行家不知道如何处理它，因此他们通过将其分散到机构投资者的投资组合中来实现多元化。 — location: 1717
机构投资者不知道如何处理他们管理的资本，因此他们通过积累股票投资组合来实现多元化。 — location: 1720
公司试图通过产生自由现金流来提高股价。如果他们这样做，他们就会派发股息或回购股票，然后重复这个循环。 — location: 1723
供应链中的任何人都不知道如何处理实体经济中的资金。但在不确定的世界里，人们其实更喜欢无限的选择；金钱比你能用它做的任何事情都更有价值。只有在确定的未来，金钱才是达到目的的手段，而不是目的本身 — location: 1727
Indefinite Philosophy 不确定的哲学 — location: 1752
古代世界的哲学是悲观的：柏拉图、亚里士多德、伊壁鸠鲁和卢克莱修都接受对人类潜力的严格限制。唯一的问题是如何最好地应对我们的悲惨命运。现代哲学家大多持乐观态度。从右翼的赫伯特·斯宾塞、中间的黑格尔到左翼的马克思，19世纪都坚信进步。 （记住马克思和恩格斯在这一页中对资本主义技术胜利的赞扬。）这些思想家期望物质进步能够从根本上改变人类生活，让人类生活变得更好：他们是绝对的乐观主义者。 — location: 1763
20世纪末，不确定的哲学脱颖而出。两位占主导地位的政治思想家约翰·罗尔斯和罗伯特·诺齐克通常被视为截然相反：在平等主义左派中，罗尔斯关心公平和分配问题； — location: 1772
在自由主义右翼方面，诺齐克专注于个人自由的最大化。他们都相信人与人之间可以和平相处，所以与古人不同，他们是乐观的。但与斯宾塞或马克思不同，罗尔斯和诺齐克是不确定的乐观主义者：他们对未来没有任何具体的愿景。 — location: 1775
Their indefiniteness took different forms. — location: 1778
的。罗尔斯并没有试图改变由独特的人和真正的技术组成的现实世界，而是幻想一个“本质上稳定”的社会，充满公平性，但缺乏活力。 — location: 1789
对诺齐克来说，任何自愿交换都必须被允许，任何社会模式都不能高尚到足以证明强制维持是合理的。他对美好社会的看法并不比罗尔斯更具体：他们都关注过程。 — location: 1790
态度。在哲学、政治和商业领域，对流程的争论也已成为无限推迟为更美好的未来制定具体计划的一种方式。 — location: 1793
In philosophy, politics, and business, too, arguing over process has become a way to endlessly defer making concrete plans for a better future. — location: 1786
Indefinite Life 无限期的寿命 — location: 1794
埃鲁姆定律（即摩尔定律的倒退）指出，自 1950 年以来，每 10 亿美元的研发支出中批准的新药数量每九年就会减少一半。 — location: 1831
将生物技术初创公司与计算机软件领域的同行进行比较： — location: 1833
Biotech startups are an extreme example of indefinite thinking. — location: 1834
生物技术初创公司是不确定思维的一个极端例子。研究人员对可能有效的东西进行实验，而不是完善有关人体系统如何运作的明确理论。生物学家表示，他们需要以这种方式工作，因为基础生物学很困难。根据他们的说法，IT 初创公司之所以能够成功，是因为我们自己创造了计算机，并将它们设计成能够可靠地服从我们的命令。生物技术很困难，因为我们的身体不是我们设计的，而且我们对它们了解得越多，它们就越复杂。 — location: 1840
无限乐观有可能吗？ — location: 1864
当你构建你所设想的未来时，绝对的乐观主义就会发挥作用。明确的悲观主义的作用是建立可以复制的东西，而不期待任何新的东西。无限期的悲观主义之所以有效，是因为它是自我实现的：如果你是一个期望值较低的懒惰者，那么它们很可能会得到满足。但无限期的乐观主义似乎本质上是不可持续的：如果没有人为未来做好计划，未来如何能变得更好？ — location: 1877
，达尔文生物学是否应该解释如何建立一个更好的社会或如何从无到有地创建一个新企业也不清楚。 — location: 1893
即使在工程驱动的硅谷，当下的流行语也呼吁建立一个能够“适应”和“进化”以适应不断变化的环境的“精益创业公司” — location: 1900
近年来，达尔文主义（或伪达尔文主义）隐喻在商业中变得普遍。记者将竞争生态系统中的字面生存与竞争市场中的企业生存进行类比。 — location: 1894
。对已经存在的事物进行微小的改变可能会导致你达到局部最大值，但它不会帮助你找到全局最大值。 — location: 1908
但没有大胆计划的迭代不会让你从 0 到 1。对于 — location: 1909
每一位伟大的企业家首先都是设计师 — location: 1930
但从乔布斯身上学到的最重要的教训与美学无关。乔布斯设计的最伟大的事情就是他的生意。苹果公司设想并执行了明确的多年计划来创造新产品并有效地分销它们。忘掉“最小可行产品”吧——自从 1976 年创立苹果公司以来，乔布斯就看到，你可以通过仔细的规划来改变世界，而不是通过听取焦点小组的反馈或复制他人的成功。 — location: 1931
长期规划常常被我们无限期的短期世界所低估。 — location: 1939
计划的力量解释了对私营公司进行估值的困难。当一家大公司提出收购一家成功初创公司的要约时，它几乎总是提供太多或太少的报价：创始人只有在对公司没有更具体的愿景时才会出售， — location: 1951
。当雅虎！ 2006 年 7 月提出以 10 亿美元收购 Facebook， — location: 1954
马克看到了他可以带领公司走向何方，而雅虎！没有。在人们认为未来是随机的世界中，拥有良好明确计划的企业总是会被低估。 — location: 1956
创业是你可以完全掌握的最大的努力。你不仅可以对自己的生活拥有代理权，还可以对世界上一个小而重要的部分拥有代理权。 — location: 1978
A startup is the largest endeavor over which you can have definite — location: 1976
mastery. You can have agency not just over your own life, but over a small and important part of the world. It begins by rejecting the unjust tyranny of Chance. You are not a lottery ticket. — location: 1976
FOLLOW THE MONEY — location: 1985
钱生钱。 “凡有的，还要加给他，叫他们有余。凡没有的，连他所有的也要夺去”（太25:29）。阿尔伯特·爱因斯坦在表示复利是“世界第八大奇迹”、“有史以来最伟大的数学发现”，甚至“宇宙中最强大的力量”时， — location: 1993
永远不要低估指数增长。 — location: 1995
1906 年，经济学家 Vilfredo Pareto 发现了“帕累托原则”或 80-20 规则， — location: 2009
这种异常鲜明的模式，即少数人从根本上超越所有竞争对手，在自然世界和社会世界中无处不在。 — location: 2011
绌。垄断企业比数百万无差别的竞争对手获得更多的价值。 — location: 2013
幂律（如此命名是因为指数方程描述了严重不平等的分布）就是宇宙法则。 — location: 2013
we don’t live in a normal world; we live under a power law. — location: 2018
风险资本家的目标是识别有前途的早期公司，为其提供资金并从中获利。他们从机构和富人那里筹集资金，将其汇集到基金中，然后投资于他们认为会变得更有价值的科技公司。如果结果证明他们是对的，他们就会从回报中抽取一部分——通常是 20%。当投资组合中的公司变得更有价值并且上市或被更大的公司收购时，风险基金就会赚钱。风险基金的寿命通常为 10 年，因为成功的公司需要时间来成长和“退出”。 — location: 2037
但大多数风险投资支持的公司不会进行首次公开募股或被收购；大多数都失败了，通常是在开始后不久。由于这些早期的失败，风险基金通常一开始就会亏损。风险投资公司希望，当成功的投资组合公司实现指数级增长并开始扩大规模时，该基金的价值将在几年内大幅增长，达到收支平衡甚至更高 — location: 2043
最大的问题是这种起飞何时发生。对于大多数基金来说，答案是否定的。大多数初创公司都失败了，大多数基金也随之失败。每个风险投资家都知道他的任务是找到能够成功的公司。然而，即使是经验丰富的投资者也只能从表面上理解这一现象。他们知道公司是不同的，但他们低估了差异的程度。 — location: 2049
The error lies in expecting that venture returns — location: 2053
错误在于期望风险投资回报呈正态分布：也就是说，糟糕的公司会失败，平庸的公司会持平，而好的公司会获得2倍甚至4倍的回报。假设这种平淡的模式，投资者就会组建多元化的投资组合，并希望赢家能够抵消输家。 — location: 2056
因为风险投资回报总体上不遵循正态分布。相反，它们遵循幂律：一小部分公司的表现从根本上优于所有其他公司。如果你专注于多元化，而不是一心追求极少数可以变得极其有价值的公司，那么你首先就会错过那些稀有的公司。 — location: 2063
This graph shows the stark reality versus the perceived relative homogeneity: 该图显示了严酷的现实与感知的相对同质性： — location: 2065
Our results at Founders Fund illustrate this skewed pattern — location: 2067
风险投资的最大秘密是，成功基金的最佳投资等于或优于基金的所有其他部分的总和。 — location: 2076
这对风投来说意味着两条非常奇怪的规则。首先，只投资有潜力回报整个基金价值的公司。这是一条可怕的规则，因为它消除了绝大多数可能的投资。 — location: 2080
：因为第一条规则的限制性很大，所以不能有任何其他规则。 — location: 2082
风险投资必须找到少数几家能够成功从 0 到 1 的公司，然后用一切资源支持它们。 — location: 2095
没有人能够事前确定哪些公司会成功，因此即使是最好的风险投资公司也有一个“投资组合”。然而，良好风险投资组合中的每家公司都必须具备大规模成功的潜力。在Founders Fund，我们专注于基金中的五到七家公司，我们认为每家公司都可以根据其独特的基本面成为数十亿美元的业务。每当你从企业的实质转向其是否适合多元化对冲策略的财务问题时，风险投资就开始看起来很像买彩票。一旦你认为自己在买彩票，你就已经做好了输钱的心理准备。 — location: 2102
WHY PEOPLE DON’T SEE THE POWER LAW — location: 2111
为什么专业风险投资人在所有人中看不到幂律？一方面，这一点只有随着时间的推移才会变得清晰，甚至技术投资者也常常活在当下。 — location: 2120
，一家公司投资了 10 家有可能成为垄断企业的公司——这已经是一个异常严格的投资组合。这些公司在指数增长之前的早期阶段看起来非常相似。 — location: 2121
在接下来的几年里，一些公司会失败，而另一些公司则会开始成功；估值会出现分歧，但指数增长和线性增长之间的区别将不清楚。 — location: 2126
然而，10年后，投资组合将不再分为赢家和输家；它将分为一项主要投资和其他所有投资。 — location: 2130
但无论幂律的最终结果多么明确，它都不能反映日常经验。由于投资者将大部分时间花在进行新投资和关注早期阶段的公司上，因此他们合作的大多数公司显然都是平均水平。投资者和企业家每天感知到的大多数差异是在相对成功水平之间，而不是在指数优势和失败之间。由于没有人愿意放弃投资，风险投资家通常会在最有问题的公司上花费比在最明显成功的公司上更多的时间。 — location: 2136
美国每年只有不到 1% 的新企业获得风险投资，而风险投资总额占 GDP 的比例还不到 0.2%。但这些投资的结果不成比例地推动了整个经济的发展。风险投资支持的公司创造了私营部门所有就业机会的 11%。它们的年收入相当于 GDP 的 21%， — location: 2152
。事实上，十几家最大的科技公司都得到了风险投资的支持。这 12 家公司的总价值超过 2 万亿美元，超过所有其他科技公司的总和。 — location: 2154
WHAT TO DO WITH THE POWER LAW — location: 2159
幂律不仅对投资者很重要，对投资者也很重要。相反，这对每个人都很重要，因为每个人都是投资者。 — location: 2168
每个人都不可避免地也是投资者。当你选择职业时，你就相信自己所做的工作在几十年后仍然有价值。 — location: 2170
即使是最好的风险投资者也有投资组合，但了解幂律的投资者会尽可能减少投资。 — location: 2177
。你做什么确实很重要。你应该坚持不懈地专注于你擅长做的事情，但在此之前你必须认真考虑它在未来是否有价值。 — location: 2196
但生活不是一个投资组合：对于初创公司创始人来说不是，对于任何个人来说都不是。企业家不能让自己“多元化”：你不能同时经营数十家公司，然后希望其中一家运作良好。不太明显但同样重要的是，一个人无法通过保留数十种同样可能的职业来使自己的生活多样化 — location: 2182
对于创业界来说，这意味着即使您非常有才华，您也不必创办自己的公司。 — location: 2204
了解幂律的人在创建新企业时会比其他人更加犹豫：他们知道，在快速发展的最佳公司中加入他们可以取得多么巨大的成功。幂律意味着公司之间的差异将使公司内部角色的差异相形见绌。如果你为自己的企业提供全额资金，你可以拥有 100% 的股权，但如果它失败了，你将一无所有。相比之下，仅拥有 Google 0.01% 的股份就非常有价值（截至撰写本文时已超过 3500 万美元） — location: 2205
如果你确实创办了自己的公司，你必须记住幂律才能很好地运营它。最重要的事情是独一无二的：正如我们在第 5 章中讨论的那样，一个市场可能会比所有其他市场都要好。一种分配策略通常也主导所有其他策略，请参阅第 11 章。时间和决策本身遵循幂律，有些时刻比其他时刻重要得多——请参阅第 9 章。 — location: 2215
没有人建立什么有价值的公司？每个正确答案都必然是一个秘密：一些重要且未知的事情，一些难以做到但可行的事情。如果世界上还有许多秘密，那么可能还有许多改变世界的公司尚未启动。本章将帮助您思考秘密以及如何找到它们。 — location: 2255
卡钦斯基声称，为了幸福，每个人“都需要有需要努力才能实现的目标，并且需要成功地实现至少部分目标”。他将人类目标分为三组： 1. Goals that can be satisfied with minimal effort; 1、用最小的努力就能实现的目标； 2. Goals that can be satisfied with serious effort; and — location: 2283
2、通过认真努力就能实现的目标；和 3. Goals that cannot be satisfied, no matter how much effort one makes. 3.无论付出多少努力都无法实现的目标。 — location: 2287
这是简单、困难和不可能的经典三分法。 — location: 2293
随着物理边界逐渐消失这一自然事实，四种社会趋势共同根除对秘密的信仰。首先是渐进主义。从很小的时候起，我们就被教导说，做事的正确方法是一次一小步，日复一日，一级一级地进行。 — location: 2335
其次是风险规避。人们害怕秘密，因为他们害怕犯错。根据定义，秘密还没有经过主流的审查。如果你的目标是一生中不犯错误，那么你就不应该寻找秘密。孤独但正确的前景——将你的一生奉献给没有人相信的事情——已经很困难了。孤独和错误的前景可能是难以忍受的。 — location: 2343
三是自满。社会 — location: 2349
第四是“平坦”。随着全球化的发展，人们将世界视为一个同质的、高度竞争的市场：世界是“平的”。考虑到这一假设，任何有志于寻找秘密的人都会首先问自己：如果有可能发现新的东西，那么来自全球不知名的人才库中更聪明、更有创造力的人是否已经发现了它？ ？这种怀疑的声音甚至会阻止人们开始在这个世界上寻找秘密，因为这个世界似乎太大了，任何个人都无法贡献出独特的东西。 — location: 2358
在经济学中，不相信秘密会导致相信有效市场。但金融泡沫的存在表明，市场的效率可能非常低下。 （越多的人相信效率，泡沫就越大。） — location: 2400
如果你认为困难的事情是不可能的，你就永远不会开始尝试去实现它。 — location: 2467
但除非我们要求了解并强迫自己去寻找，否则我们永远不会了解任何这些秘密。 — location: 2479
商业也是如此。伟大的公司可以建立在关于世界如何运作的公开但未被怀疑的秘密之上。想想硅谷的初创公司，它们利用了我们周围但经常被忽视的闲置产能。在 Airbnb 出现之前，旅行者别无选择，只能支付高价入住酒店房间，而业主也无法轻松可靠地出租其闲置空间。 Airbnb 看到了未开发的供应和未解决的需求， — location: 2489
私家车服务 Lyft 和 Uber 也是如此。很少有人想到，只需将想去某个地方的人和愿意开车去那里的人联系起来，就可以建立一个价值十亿美元的业务。我们已经有了国家许可的出租车和私人豪华轿车；只有 — location: 2492
如果现在看来如此初级的见解能够支持重要且有价值的业务，那么一定还有许多伟大的公司有待创办。 — location: 2495
HOW TO FIND SECRETS — location: 2501
秘密有两种：自然的秘密和人的秘密。 — location: 2511
在考虑建立什么样的公司时，有两个不同的问题需要问：大自然没有告诉你哪些秘密？人们有哪些秘密没有告诉你？ — location: 2513
寻找秘密的最佳地点是没有人在寻找的地方。大多数人只根据他们所学到的知识来思考； — location: 2547
如果你发现了一个秘密，你将面临一个选择：你会告诉任何人吗？还是你把它留给自己？ — location: 2564
除非你有完全传统的信念，否则告诉每个人你所知道的一切并不是一个好主意。 — location: 2575
So who do you tell? Whoever you need to, and no more. — location: 2576
最优秀的企业家都知道这一点：每一个伟大的企业都是围绕着一个不为外界所知的秘密而建立的。伟大的公司是改变世界的阴谋；当你分享你的秘密时，接受者就会成为同谋。 — location: 2580
The road doesn’t have to be infinite after all. Take the hidden paths. — location: 2597
“Thiel’s law”: a startup messed up at its foundation cannot be fixed. — location: 2606
EVERY GREAT COMPANY is unique, but there are a few things that every business must get right at the beginning. I stress this so often that friends have teasingly nicknamed it “Thiel’s law”: a startup messed up at its foundation cannot be fixed. — location: 2605
在这一点上，公司就像国家一样。早期做出的错误决定（例如，如果您选择了错误的合作伙伴或雇用了错误的人员）在做出后很难纠正。可能要等到一场濒临破产的危机之后，才会有人尝试纠正它们。作为创始人，你的首要任务就是把第一件事做好，因为你无法在有缺陷的基础上建立一家伟大的公司。 — location: 2631
当你开始做某事时，你要做的第一个也是最关键的决定就是从谁开始。选择联合创始人就像结婚，创始人冲突就像离婚一样丑陋。 — location: 2646
现在，当我考虑投资一家初创公司时，我会研究创始团队。技术能力和互补的技能很重要，但创始人彼此了解的程度以及他们合作的程度也同样重要。 — location: 2664
为了预测任何公司可能出现偏差的原因，区分三个概念很有用： • Ownership: who legally owns a company’s equity? • 所有权：谁合法拥有公司股权？ • Possession: who actually runs the company on a day-to-day basis? • 所有权：谁实际负责公司的日常运营？ • Control: who formally governs the company’s affairs? • 控制：谁正式管理公司事务？ — location: 2697
Possession: who actually runs the company on a day-to-day basis? — location: 2699
Ownership: who legally owns a company’s equity? — location: 2698
Control: who formally governs the company’s affairs? • 控制：谁正式管理公司事务？ — location: 2700
A typical startup allocates ownership among founders, employees, and investors. The managers and employees who operate the company enjoy possession. And a board of directors, usually comprising founders and investors, exercises control. — location: 2702
的。部分所有权带来的财务收益吸引并奖励投资者和工人。有效的占有可以激励创始人和员工并赋予他们权力——这意味着他们可以完成工作。董事会的监督使管理者的计划具有更广阔的视野。 — location: 2709
与企业巨头不同，早期初创企业规模较小，创始人通常拥有所有权和财产。初创公司中的大多数冲突都是在所有权和控制权之间爆发的，即创始人和董事会投资者之间的冲突。随着时间的推移，随着利益的分歧，冲突的可能性也会增加：董事会成员可能希望尽快让公司上市，为他的风险投资公司赢得胜利，而创始人则更愿意保持私有状态并发展业务。 — location: 2743
在董事会中，少即是多。董事会规模越小，董事越容易沟通、达成共识并进行有效监督。然而，这种有效性意味着小董事会可以在任何冲突中强烈反对管理层。这就是为什么明智选择至关重要：董事会的每一位成员都很重要。即使是一位有问题的董事也会给你带来痛苦，甚至可能危及你公司的未来 — location: 2750
三人董事会是理想的选择。除非您的公司是上市公司，否则您的董事会成员不得超过五人。 — location: 2758
到目前为止，你能做的最糟糕的事情就是让你的董事会变得更大。 — location: 2760
，一个庞大的董事会根本无法进行有效的监督；它只是为实际管理该组织的独裁者提供掩护。 — location: 2761
一般来说，与公司相关的每个人都应该全职参与。有时你必须打破这个规则；例如，聘请外部律师和会计师通常是有意义的。然而，任何不拥有股票期权或从公司领取固定工资的人从根本上来说都是错的。在边际上，他们会偏向于在短期内声称价值，而不是帮助你在未来创造更多。这就是为什么聘请顾问不起作用的原因。兼职员工不工作。即使是远程工作也应该避免，因为只要同事不能每天在同一个地方全职在一起，就会出现不一致的情况。如果 — location: 2780
每当有企业家要求我投资他的公司时，我都会问他打算给自己多少钱。一家公司支付给首席执行官的钱越少，它的表现就越好——这是我在投资数百家初创公司时注意到的最清晰的模式之一。在任何情况下，早期风险投资支持的初创公司的首席执行官的年薪都不应超过 15 万美元。 — location: 2803
如果首席执行官每年收取 30 万美元，他就有可能变得更像政治家而不是创始人。高薪激励他在薪水的同时维护现状，而不是与其他人一起发现问题并积极解决问题。相比之下，现金匮乏的高管会专注于增加公司的整体价值。 — location: 2806
现金很有吸引力。它提供了纯粹的选择性：一旦你拿到薪水，你就可以用它做任何你想做的事情。然而，高额现金薪酬教会员工从公司已经存在的价值中索取价值，而不是投入时间在未来创造新价值。现金奖金比现金工资略好一些——至少它取决于工作的出色完成。但即使是所谓的激励性薪酬也会鼓励短期思维和价值攫取。任何种类的现金都更关乎现在而不是未来。 — location: 2822
初创公司不需要支付高薪，因为他们可以提供更好的东西：公司本身的部分所有权。股权是一种能够有效引导人们在未来创造价值的补偿形式 — location: 2837
然而，为了让公平产生承诺而不是冲突，你必须非常谨慎地分配它。给予每个人平等的份额通常是一个错误：每个人都有不同的才能和责任以及不同的机会成本，因此平等的份额从一开始就显得武断和不公平。另一方面，预先给予不同的金额也同样显得不公平。这个阶段的怨恨可能会杀死一家公司， — location: 2843
随着越来越多的人加入公司，这个问题变得更加严重。早期员工通常会获得最多的股权，因为他们承担更多风险，但一些后来的员工可能对企业的成功更为关键。一位 — location: 2852
由于分配所有权时不可能实现完美的公平，创始人最好对细节保密。向全公司发送一封列出每个人所有权股份的电子邮件就像在你的办公室投下一颗核弹一样。 — location: 2856
人们常常发现股权没有吸引力。它不像现金那样具有流动性。它与一家特定公司相关。如果那家公司不成功，它就毫无价值。 — location: 2863
正是由于这些限制，股权成为一种强大的工具。任何更愿意拥有公司一部分而不是接受现金支付的人都表现出对长期发展的 — location: 2867
工具。任何更愿意拥有公司一部分而不是接受现金支付的人都表现出对长期发展的偏好以及对增加公司未来价值的承诺。股权并不能创造完美的激励，但它是创始人让公司每个人保持广泛团结的最佳方式。 — location: 2868
公司的创立时刻确实只会发生一次：只有在一开始，你才有机会制定规则，使人们能够在未来创造价值。 — location: 2884
最有价值的公司对发明保持开放态度，这是初创公司最典型的特征。这导致了对创立的第二种不太明显的理解：只要公司创造新事物，它就会持续；当创造停止时，它就会结束。如果你的创立时机正确，你能做的不仅仅是创建一家有价值的公司：你可以引导公司遥远的未来走向创造新事物，而不是管理继承的成功。 — location: 2889
You might even extend its founding indefinitely. — location: 2888
我建立的第一个团队在硅谷被称为“PayPal 黑手党”，因为我的许多前同事都继续帮助彼此创办和投资成功的科技公司。 2002 年，我们以 15 亿美元的价格将 PayPal 卖给了 eBay。此后，埃隆·马斯克 (Elon Musk) 创立了 SpaceX，并联合创办了特斯拉汽车公司；里德·霍夫曼 (Reid Hoffman) 联合创始人 LinkedIn； Steve Chen、Chad Hurley 和 Jawed Karim 共同创立了 YouTube；杰里米·斯托佩尔曼 (Jeremy Stoppelman) 和拉塞尔·西蒙斯 (Russel Simmons) 创立了 Yelp； David Sacks 是 Yammer 的联合创始人 — location: 2942
和我共同创立了 Palantir。如今，这七家公司的市值均超过 10 亿美元。 PayPal 的办公设施从未受到太多关注，但该团队无论是集体还是个人都做得非常好：文化强大到足以超越原来的公司。 — location: 2947
从一开始，我就希望 PayPal 是紧密结合的， — location: 2966
我认为更牢固的关系不仅会让我们在工作中更快乐、更好，而且会让我们的职业生涯更加成功，甚至超越 PayPal。因此，我们开始雇用那些真正喜欢一起工作的人。他们必须有才华，但更重要的是，他们必须对与我们合作感到兴奋。 — location: 2967
招聘是任何公司的核心能力。它永远不应该被外包。您需要的人不仅需要纸上谈兵，而且在受聘后能够团结一致地工作。前四、五名可能会被大量股权或引人注目的责任所吸引。 — location: 2982
More important than those obvious offerings is your answer to this question: Why should the 20th employee join your company? — location: 2981
有才华的人不需要为你工作；他们有很多选择。你应该问自己一个更尖锐的问题：为什么有人会加入你的公司担任第 20 位工程师，而她可以在谷歌工作以获得更多的钱和更高的声望？ — location: 2987
The only good answers are specific to your company, — location: 2997
But there are two general kinds of good answers: answers about your — location: 2997
mission and answers about your team. — location: 2998
You’ll attract the employees you need if you can explain why your mission is compelling: not why it’s important in general, but why you’re doing something important that no one else is going to get done. — location: 2998
最重要的是，不要打津贴战争。任何更容易受到免费洗衣或宠物日托影响的人都将是你团队中的一个糟糕的补充。只需涵盖健康保险等基本知识，然后承诺其他人无法做到的事情：与优秀的人一起针对独特问题进行不可替代的工作的机会。 — location: 3015
On the inside, every individual should be sharply distinguished by her work. 从内部来看，每个人都应该因其工作而与众不同。 — location: 3063
在为初创公司的员工分配职责时，您可以首先将其视为一个简单的优化问题，以有效地将人才与任务相匹配。但即使你能以某种方式完美地做到这一点，任何给定的解决方案都会很快崩溃。部分原因是初创公司必须快速发展，因此个人角色不能长期保持不变。但这也是因为工作分配不仅仅涉及工人和任务之间的关系，还涉及工作任务。它们还涉及员工之间的关系。 — location: 3068
让公司的每个人只负责做一件事。每个员工的一件事都是独一无二的，每个人都知道我只会根据这一件事来评价他。我开始这样做只是为了简化管理人员的任务。但后来我注意到一个更深层次的结果：定义角色减少了冲突。公司内部的大多数争吵都是在同事争夺相同职责时发生的。 — location: 3080
内部和平是初创公司生存的根本原因。 — location: 3084
消除竞争使每个人都更容易建立超越单纯专业精神的长期关系。更重要的是，内部和平是初创公司生存的根本原因。 — location: 3083
最好的初创公司可能被认为是稍微不那么极端的邪教。最大的区别在于，邪教往往在一些重要的事情上犯了疯狂的错误。一家成功初创公司的员工对于公司外人错过的一些事情抱有狂热的正确态度。你不会从顾问那里了解到这些秘密，也不必担心你的公司对传统专业人士来说没有意义。最好称为邪教，甚至黑手党。 — location: 3118
尽管销售无处不在，但大多数人都低估了它的重要性。硅谷比大多数人都更低估它。 — location: 3140
我们低估了分销（销售产品所需的一切所需的总称）的重要性， — location: 3151
销售人员和其他“中间商”被认为会妨碍分销，而分销应该畅通无阻神奇地来自于创造出一个好的产品。 “梦想之地”的想法在硅谷尤其流行，那里的工程师倾向于建造很酷的东西，而不是出售它。但客户不会仅仅因为你建造了它而而来。你 — location: 3152
在硅谷，书呆子对广告、营销和销售持怀疑态度，因为它们看起来肤浅且非理性。但广告很重要，因为它有效 — location: 3175
但广告的存在并不是为了让你立即购买产品 — location: 3178
它的存在是为了嵌入微妙的印象，从而推动以后的销售。任何不能承认它对自己可能产生的影响的人都会受到双重欺骗。 — location: 3178
书呆子习惯于透明。他们通过成为计算机编程等技术技能的专家来增加价值。在工程学科中，解决方案要么有效，要么失败。你可以相对轻松地评估别人的工作，因为表面外观并不重要。销售则相反：一场精心策划的活动，旨在改变表面现象而不改变潜在的现实。在工程师看来，这即使不是根本上不诚实，也是微不足道的。他们知道自己的工作很辛苦，所以当他们看到销售人员在电话中与客户大笑或参加两小时的午餐时，他们怀疑没有完成任何真正的工作。如果说有什么不同的话，那就是人们高估了科学和工程的相对难度，因为这些领域的挑战是显而易见的。书呆子们错过的是，需要付出艰苦的努力才能让销售看起来很容易。 — location: 3186
所有的推销员都是演员：他们的首要任务是说服，而不是真诚。 — location: 3208
如果你不认识任何一位大师，那不是因为你没有遇到过他们，而是因为他们的艺术隐藏在众目睽睽之下。 — location: 3211
就像表演一样，销售在隐藏时效果最好。这就解释了为什么几乎所有从事分销工作的人——无论是销售、营销还是广告——都有一个与这些事情无关的职位。销售广告的人被称为“客户经理”。销售客户的人从事“业务开发”工作。出售公司的人是“投资银行家”。出卖自己的人被称为“政治家”。这些重新描述是有原因的：我们都不想在被出售时被提醒。 — location: 3218
在华尔街，新员工一开始是掌握技术专业知识的“分析师”，但他的目标是成为交易撮合者。律师以专业资格为荣，但律师事务所的领导者却是招揽大客户的人。即使是那些从学术成就中获得权威的大学教授，也会羡慕那些定义自己领域的自我推销者。 — location: 3228
即使是商人也低估了销售的重要性，最根本的原因是在一个由销售秘密驱动的世界中，系统性地努力将其隐藏在每个领域的各个层面。 — location: 3231
将分销视为产品设计中必不可少的部分。如果你发明了一些新东西，但还没有发明一种有效的销售方式，那么无论产品有多好，你的生意都会很糟糕。 — location: 3244
工程师的圣杯是一款足够优秀的产品，能够“自我推销”。但任何真正对真实产品这么说的人一定是在撒谎：要么他有妄想（对自己撒谎），要么他在卖东西（从而自相矛盾）。截然相反的商业陈词滥调警告说，“最好的产品并不总是获胜 — location: 3240
Complex Sales — location: 3269
即使没有产品差异化，卓越的销售和分销本身也可以创造垄断。反之则不然。无论你的产品有多强大——即使它很容易适应已经建立的习惯并且任何尝试它的人都会立即喜欢它——你仍然必须通过强大的分销计划来支持它。 — location: 3257
。在与客户的关系过程中，您平均赚取的总净利润（客户终身价值，或 CLV）必须超过您为获取新客户而平均花费的金额（客户获取成本，或 CAC）。一般来说，产品的价格越高，您需要花的钱就越多，而且花的钱也就越有意义。分布 — location: 3264
如果您的平均销售额达到七位数或更多，则每笔交易的每个细节都需要个人密切关注。建立正确的关系可能需要几个月的时间。您可能每年或两年才进行一次销售。然后，您通常必须在安装过程中进行跟进，并在交易完成后很长时间内对产品进行维修。这很难做到，但这种“复杂的销售”是销售一些最有价值的产品的唯一途径。 — location: 3273
在大交易中，政治与技术独创性一样重要，所以这并不容易 — location: 3285
当你根本没有“推销员”时，复杂的销售效果最好。 — location: 3293
我们的交易规模从 100 万美元到 1 亿美元不等。在这个价位上，买家希望与首席执行官交谈，而不是销售副总裁。 — location: 3295
发生。良好的企业销售策略必须从小事做起：新客户可能会同意成为您最大的客户，但他们很少会愿意签署与您之前销售的产品完全不相符的交易。一旦您拥有了一批成功使用您产品的参考客户，您就可以开始漫长而有条理的工作，争取更大的交易。 — location: 3303
大多数销售并不是特别复杂：平均交易规模可能在 10,000 美元到 100,000 美元之间，而且通常首席执行官不必亲自完成所有销售工作。这里的挑战不是如何进行任何特定的销售，而是如何建立一个流程，使规模适中的销售团队可以将产品推向广泛的受众。 — location: 3310
2008 年，Box 为公司提供了一种在云中安全且可访问地存储数据的好方法。但人们并不知道他们需要这样的东西——云计算还没有流行起来。 — location: 3321
从文件共享问题最严重的一小群用户开始，Box 的销售代表与每个客户公司中越来越多的用户建立了关系。 — location: 3322
。如果 Box 一开始就试图向大学校长推销企业级解决方案，那么它什么也卖不出去。复杂的销售方式会让 Box 成为一家被遗忘的初创公司的失败者；相反，个人销售使其成为一项价值数十亿美元的业务。 — location: 3325
有时产品本身就是一种分销。 ZocDoc — location: 3334
是一家 Founders Fund 投资组合公司，帮助人们在线查找和预订医疗预约。该公司每月向医生收取数百美元的费用才能纳入其网络。 ZocDoc 的平均交易规模仅为数千美元，因此需要大量销售人员，以至于他们有一个内部招聘团队，除了雇用更多人员外什么也不做。但向医生进行个人销售不仅能带来收入， — location: 3335
通过将医生添加到网络中，销售人员使产品对消费者更有价值（并且更多的消费者用户增加了产品对医生的吸引力）。 — location: 3337
在个人销售（显然需要销售人员）和传统广告（不需要销售人员）之间存在一个盲区。假设您创建了一项软件服务，可以帮助便利店店主跟踪库存并管理订购。对于价格在 1,000 美元左右的产品，可能没有良好的分销渠道来接触可能购买它的小企业。 — location: 3349
该产品需要个人销售工作，但在这个价位上，您根本没有资源派一个真正的人与每个潜在客户交谈。这就是为什么如此多的中小企业不使用大公司认为理所当然的工具。并不是小企业主异常落后，也不是没有好的工具：分销才是隐藏的瓶颈。 — location: 3353
营销和广告适用于价格相对低廉的产品，这些产品具有大众吸引力，但缺乏病毒式传播的方法。 — location: 3362
为了接触最终用户，包装商品公司必须制作电视广告、打印优惠券刊登在报纸上，并设计其产品包装盒以吸引注意力。 — location: 3364
广告也适用于初创公司，但前提是您的客户获取成本和客户终身价值使其他所有分销渠道都不经济。 — location: 3374
startups should resist the temptation to compete with bigger companies in the endless contest to put on the most memorable TV spots or the most elaborate PR stunts. — location: 3380
their friends in a matter of seconds. 如果一个产品的核心功能鼓励用户邀请他们的朋友也成为用户，那么该产品就是病毒式传播的。 — location: 3405
如果一个产品的核心功能鼓励用户邀请他们的朋友也成为用户，那么该产品就是病毒式传播的。这就是 Facebook 和 PayPal 快速发展的方式：每次有人与朋友分享或付款时，他们自然会邀请越来越多的人加入网络。这不仅便宜，而且速度快。如果每个新用户都会带来多个额外用户，则可以实现指数增长的连锁反应。理想的病毒循环应该尽可能快速且无摩擦。有趣的 YouTube 视频或互联网表情包很快就会获得数百万次观看，因为它们的循环时间极短：人们看到小猫，内心感到温暖，并在几秒钟内将其转发给朋友。 — location: 3406
通过直接付钱让人们注册，然后付更多钱让他们推荐朋友，我们取得了非凡的增长。这一策略的成本为每位客户 20 美元，但也带来了 7% 的每日增长，这意味着我们的用户群每 10 天几乎翻一番。 — location: 3417
谁首先占领了具有病毒潜力的市场最重要的细分市场，谁就将成为整个市场的最后推动者。在 PayPal，我们不想随意获得更多用户；我们希望首先获得最有价值的用户。 — location: 3429
我们需要一个规模较小、资金流通速度较高的细分市场——我们在 eBay“PowerSellers”（通过 eBay 拍卖市场在线销售商品的专业供应商）中发现了这一细分市场。其中有两万人。大多数人每天都有多次拍卖结束，而且他们买的几乎和卖的一样多，这意味着源源不断的付款。而且由于 eBay 自己的支付问题解决方案很糟糕，这些商家成为了极其热情的早期采用者。一旦 PayPal 在这一领域占据主导地位并成为 eBay 的支付平台，无论是在 eBay 还是其他任何地方，都无法迎头赶上。 — location: 3432
大多数企业的分销渠道为零：失败的最常见原因是销售不佳，而不是劣质产品。 — location: 3446
对于任何特定的业务来说，其中一种方法可能比其他方法更强大：分配遵循其自身的幂律。这对于大多数企业家来说是违反直觉的，他们认为越多越好。 — location: 3443
Selling to Non-Customers 销售给非客户 — location: 3448
您的公司需要销售的不仅仅是产品。您还必须将您的公司出售给员工和投资者。有一个“人力资源”版本的谎言，伟大的产品会自我推销：“这家公司太好了，人们会吵着要加入它。”还有一个筹款版本：“这家公司太棒了，投资者会敲门来投资。”喧嚣和狂热是真实存在的，但如果没有经过深思熟虑的招募和推销，它们就很少发生。 — location: 3453
向媒体推销你的公司是向其他人推销你的公司的必要组成部分。本能地不信任媒体的书呆子常常会犯下试图忽视媒体的错误。 — location: 3462
也不应该假设人们在没有公共关系策略的情况下会钦佩你的公司。即使你的特定产品不需要媒体曝光来获取客户，因为你有病毒式分销策略，媒体也可以帮助吸引投资者和员工。任何值得雇用的潜在员工都会尽职尽责；当他用谷歌搜索你时，他找到或没有找到什么对你公司的成功至关重要。 — location: 3464
我们所有人都想相信我们有自己的决定，销售对我们不起作用。但这不是真的。每个人都有要销售的产品——无论您是员工、创始人还是投资者。 — location: 3480
每个人都期望计算机在未来能做更多的事情——多到有些人想知道：30 年后，人们还有什么事情可做吗？ — location: 3519
人们不只是为了提供劳动力而竞争；他们也需要同样的资源。 — location: 3565
：由于每个人在某些特定工作上都有相对优势，理论上，当人们根据自己的优势进行专业化，然后与其他人进行贸易时，经济就会实现财富最大化 — location: 3556
Globalization Means Substitution 全球化意味着替代 — location: 3548
在供应方面，计算机与人之间的差异远大于任何两个人彼此之间的差异：人和机器擅长的事情根本不同。人们有意图——我们在复杂的情况下制定计划并做出决定。我们不太擅长理解大量数据。计算机则恰恰相反：它们擅长高效的数据处理，但它们很难做出对任何人来说都很简单的基本判断 — location: 3578
人与机器之间的显着差异意味着与计算机合作的收益远高于与其他人贸易的收益。 — location: 3594
计算机是工具，而不是竞争对手 — location: 3596
计算机和人类之间的互补性不仅仅是一个宏观事实。这也是建立伟大企业的途径 — location: 3620
2002 年我们出售 PayPal 后，我继续思考这个问题：如果人类和计算机一起可以取得比任何一方单独取得更好的结果，那么基于这一核心原则还可以建立哪些其他有价值的业务？第二年，我向斯坦福老同学亚历克斯·卡普和软件工程师斯蒂芬·科恩提出了一个新的创业想法：我们将使用 PayPal 安全系统中的人机混合方法来识别恐怖分子网络和金融欺诈。我们已经知道 FBI 感兴趣，并于 2004 年成立了 Palantir，这是一家软件公司，帮助人们从不同的信息来源中提取洞察。该公司预计 2014 年的销售额将达到 10 亿美元，《福布斯》将 Palantir 的软件称为“杀手级应用”，因为有传言称其在帮助政府找到奥萨马·本·拉登 (Osama bin Laden) 方面发挥了作用。 — location: 3656
未来最有价值的公司不会问什么问题可以仅用计算机来解决。相反，他们会问：计算机如何帮助人类解决难题？ — location: 3743
- The Timing Question 2. 时机问题 Is now the right time to start your particular business? 现在是开始您的特定业务的合适时机吗？ — location: 3823
- The Engineering Question 1. 工程问题 Can you create breakthrough technology instead of incremental improvements? 您能否创造突破性技术而不是渐进式改进？ — location: 3820
. The Monopoly Question 3. 垄断问题 Are you starting with a big share of a small market? 您是从一个小市场中占据较大份额开始的吗？ — location: 3825
- The People Question 4. 人民问题 Do you have the right team? 你有合适的团队吗 — location: 3828
- The Distribution Question 5. 分配问题 — location: 3830
Do you have a way to not just create but deliver your product? 您是否有办法不仅创建产品而且交付产品？ — location: 3831
- The Durability Question 6. 耐久性问题 Will your market position be defensible 10 and 20 years into the future? 未来 10 到 20 年后，您的市场地位能否稳固？ — location: 3832
- The Secret Question 7. 秘密问题 — location: 3836
Have you identified a unique opportunity that others don’t see? 您是否发现了其他人看不到的独特机会？ — location: 3837
我们之前已经讨论过 — location: 3842
。无论您从事什么行业，任何出色的商业计划都必须解决其中的每一个问题。 — location: 3842
只有当您的产品好 10 倍时，您才能为客户提供透明的优势。 — location: 3879
客户不会关心任何特定的技术，除非它以卓越的方式解决特定的问题。如果你不能垄断一个小市场的独特解决方案，你就会陷入恶性竞争。 — location: 3941
夸大自己的独特性是解决垄断问题的一个简单方法。 — location: 3946
清洁技术企业家对市场的思考极其混乱。他们会口头上缩小市场，以显得与众不同，结果却转身要求基于巨大的、据称利润丰厚的市场进行估值。 — location: 3966
那些失败的团队是由非技术团队管理的。这些推销员兼高管擅长筹集资金和获得政府补贴，但他们不太擅长打造顾客想要购买的产品。 — location: 3982
会销售的首席执行官并没有什么问题，但如果他实际上看起来像一名推销员，那么他可能不擅长销售，更不擅长技术。 — location: 3993
清洁技术公司有效地吸引了政府和投资者，但他们常常忘记了客户。他们惨痛地认识到世界不是实验室：销售和交付产品至少与产品本身一样重要。 — location: 4011
每个企业家都应该计划成为其特定市场的最后推动者。首先要问自己：10 年和 20 年后的世界会是什么样子，我的业务将如何适应？ — location: 4052
来自中国制造商的竞争真的无法预测吗？清洁技术企业家最好重新表述耐久性问题，并提出这样的问题：什么才能阻止中国消灭我的企业？如果没有答案，结果就不足为奇了。 — location: 4074
很少有清洁技术公司能给出好的答案。因此，他们所有的讣告都相似。 2011 年申请破产前几个月，长荣太阳能公司解释了其关闭其一家美国工厂的决定： — location: 4056
中国的太阳能制造商获得了相当大的政府和财政支持……尽管[我们的]生产成本……现在低于最初计划的水平，并且低于大多数西方制造商，但仍然远高于我们在中国的低成本竞争对手 — location: 4060
一个以化石燃料的暮年为前提的行业却因水力压裂的兴起而措手不及。 2000 年，美国天然气中只有 1.7% 来自压裂页岩。五年后，这一数字攀升至 4.1%。然而，清洁技术领域没有人认真对待这一趋势：可再生能源是前进的唯一出路；未来化石燃料不可能变得更便宜或更清洁。但他们做到了。到 2013 年，页岩气占美国天然气总量的 34%，而天然气价格自 2008 年以来已下跌 70% 以上，破坏了大多数可再生能源商业模式。水力压裂可能也不是一种持久的能源解决方案，但它足以让那些没有预见到它到来的清洁技术公司走向灭亡。 — location: 4085
每家清洁技术公司都用关于需要一个更清洁的世界的传统事实来证明自己的合理性。他们自欺欺人地认为，社会对替代能源解决方案的巨大需求意味着各类清洁技术公司都拥有巨大的商机。 — location: 4111
；最值得解决的问题往往是其他人甚至没有试图解决的问题。 — location: 4153
，但他们正确地回答了七个问题，因此他们的成功具有启发意义 — location: 4166
特斯拉是少数几家从上个十年起步至今蓬勃发展的清洁技术公司之一。他们比任何人都更好地利用了清洁技术的社会热潮，但他们正确地回答了七个问题，因此他们的成功具有启发意义 — location: 4165
技术。特斯拉的技术如此之好，以至于其他汽车公司都依赖它：戴姆勒使用特斯拉的电池组；梅赛德斯-奔驰使用特斯拉动力总成；丰田使用特斯拉发动机 — location: 4175
TIMING. — location: 4180
垄断。特斯拉从一个可以占据主导地位的微小子市场开始：高端电动跑车市场。自 2008 年第一辆 Roadster 下线以来，特斯拉只售出了约 3,000 辆，但每辆售价 109,000 美元，这可不是小数目。从小规模起步让特斯拉能够进行必要的研发来制造价格稍便宜的 Model S，现在特斯拉也拥有豪华电动轿车市场。 2013 年，特斯拉销售了超过 20,000 辆轿车，现在特斯拉处于未来向更广阔市场扩张的有利位置。 — location: 4197
团队。 — location: 4204
DISTRIBUTION. — location: 4207
大多数公司都低估了分销，但特斯拉对此非常重视，因此决定拥有整个分销链。其他汽车公司都依赖于独立经销商 — location: 4212
。特斯拉在自己的商店销售车辆并提供服务。特斯拉这种方法的前期成本远高于传统的经销商分销，但它可以控制客户体验，增强特斯拉的品牌，并从长远来看为公司节省资金。 — location: 4213
DURABILITY. — location: 4216
特斯拉处于领先地位，而且发展速度比其他任何公司都快——这种结合意味着它的领先优势在未来几年将会扩大。令人垂涎的品牌是特斯拉突破的最明显标志：汽车是人们做出的最大的购买决定之一，而消费者对该类别的信任很难赢得 — location: 4219
SECRETS. — location: 4223
，特斯拉决定制造让驾驶员看起来很酷的汽车——莱昂纳多·迪卡普里奥甚至放弃了他的普锐斯，转而购买昂贵（而且看起来很昂贵）的特斯拉跑车 — location: 4230
特斯拉的成功证明清洁技术本身并没有什么问题。其背后最重要的想法是正确的：世界确实需要新能源。 — location: 4247
世界上根本没有足够的资源来复制旧方法或重新分配我们的繁荣之路 — location: 4249
但有价值的企业必须首先找到利基市场并占领一个小市场。 Facebook 最初只是为一所大学校园提供服务，后来扩展到其他学校，然后扩展到全世界。 — location: 4277
名人和臭名昭著的人一直是公众情绪的载体：他们在繁荣时受到赞扬，在不幸时受到指责。原始社会首先面临一个根本问题：如果没有办法阻止冲突，它们就会被冲突撕裂。因此，每当瘟疫、灾难或暴力竞争威胁到和平时，将全部责任归咎于一个人，一个每个人都同意的人：替罪羊，对社会是有益的。 — location: 4441
谁是有效的替罪羊？和创始人一样，替罪羊也是极端且矛盾的人物。一方面，替罪羊必然是弱者；他无力阻止自己受害。另一方面，作为能够通过承担责任来化解冲突的人，他是社区中最有权势的成员。 — location: 4447
名人被认为是“美国皇室”。 — location: 4468
12 年后，乔布斯重返苹果公司，这表明商业中最重要的任务——创造新价值——不能简化为公式并由专业人士应用。 — location: 4582
苹果的价值很大程度上取决于特定人的独特愿景。这暗示了一种奇怪的方式：创造新技术的公司往往类似于封建君主制，而不是所谓更“现代”的组织。一位独特的创始人可以做出权威的决定，激发强烈的个人忠诚度，并提前规划数十年。矛盾的是，由训练有素的专业人员组成的非个人官僚机构可以比任何人的一生持续更长时间，但他们的行动期限通常很短。 — location: 4590
企业的教训是我们需要创始人。如果说有什么不同的话，那就是我们应该对那些看起来奇怪或极端的创始人更加宽容。我们需要非凡的个人来领导公司超越单纯的渐进主义。 — location: 4596
最重要的是，不要高估自己作为个人的力量。创始人之所以重要，并不是因为他们是唯一工作有价值的人，而是因为伟大的创始人可以让公司的每个人都发挥出最好的工作成果。 — location: 4608
如果即使是最有远见的创始人也无法规划未来 20 到 30 年的未来，那么对于遥远的未来还有什么可说的吗？我们不知道任何具体的事情，但我们可以看出大致的轮廓。哲学家尼克·博斯特罗姆描述了人类未来的四种可能模式。 — location: 4629
如果我们将未来定义为一个看起来与现在不同的时间，那么大多数人根本不会期待任何未来；相反，他们期望未来几十年会带来更多的全球化、趋同性和同一性。在这种情况下，较贫穷的国家将赶上较富裕的国家，整个世界将进入经济平稳期。但即使真正的全球化平台有可能实现，它能持续下去吗？在最好的情况下，对于地球上的每个人和每个公司来说，经济竞争将比以往任何时候都更加激烈。 — location: 4664
然而，当你增加竞争来消耗稀缺资源时，很难想象全球的停滞状态如何能够无限期地持续下去。如果没有新技术来缓解竞争压力，停滞很可能会爆发为冲突。 — location: 4671
这就剩下第四种情况，即我们创造新技术来创造更美好的未来。这一结果最戏剧性的版本被称为奇点，试图命名新技术的想象结果，其强大程度足以超越我们当前的理解极限。最著名的奇点主义者雷·库兹韦尔（Ray Kurzweil）从摩尔定律出发，追踪了数十个领域的指数增长趋势，自信地预测了超人人工智能的未来。库兹韦尔认为，“奇点已经临近”，这是不可避免的，我们要做的就是做好接受它的准备。 — location: 4678
但无论可以追踪多少趋势，未来都不会自行发生。奇点是什么样子并不重要，重要的是我们今天在两种最有可能的情况之间面临的严峻选择：什么都没有或什么。这取决于我们。我们不能理所当然地认为未来会更好，这意味着我们今天需要努力创造它。 — location: 4685
我们不能理所当然地认为未来会更好，这意味着我们今天需要努力创造它。 — location: 4686
重要的是我们是否抓住了在自己的工作生活中做新事物的独特机会。对我们来说重要的一切——宇宙、地球、国家、你的公司、你的生活以及此时此刻——都是独一无二的。 — location: 4690
我们今天的任务是找到独特的方法来创造新事物，使未来不仅不同，而且更加美好——从 0 到 1。最重要的第一步是独立思考。只有重新审视我们的世界，就像第一次看到它的古人一样新鲜和陌生，我们才能重新创造它并为未来保存它。 — location: 4694
彼得泰尔是一位企业家和投资者。他于 1998 年创立了 PayPal，并担任首席执行官，并于 2002 年将其上市，定义了快速、安全的在线商务新时代。 2004 年，他对 Facebook 进行了第一笔外部投资，并担任董事。同年，他创立了 Palantir Technologies，这是一家软件公司，利用计算机为国家安全和全球金融等领域的人类分析师提供支持。他为 LinkedIn、Yelp 和数十家成功的科技初创公司提供了早期资金，其中许多公司都是由被称为“PayPal 黑手党”的前同事经营的。他是 Founders Fund 的合伙人，这是一家硅谷风险投资公司，曾资助过 SpaceX 和 Airbnb 等公司。 — location: 5743